Ny publikation: Sådan leder du på afstand
En ny undersøgelse fra Væksthus for Ledelse viser, at distanceledere skal mestre fem kompetencer for at være nærværende ledere. De kan ikke bruge ledelsesværktøjer som uformel snak og daglig kontakt med medarbejderne. Derfor kræver det et særligt fokus, som du kan lære mere om her.
Skribentinfo
Tusindvis af kommunale og regionale medarbejdere blandt andet hjemmehjælpere, UU-vejledere, rengøringsassistenter og portører ser ikke deres leder hver dag. De skal selv være i stand til at træffe faglige beslutninger, skabe et godt samarbejde med kollegaerne, og så skal de turde og kunne søge hjælp og sparring hos lederen, hvis det brænder på. Men hvad sker der, når lederen er usynlig i dagligdagen?
En ny undersøgelse foretaget for Væksthus for Ledelse viser, at ledere godt kan være nærværende på afstand. Undersøgelsen har vist, at fem kompetencer er særligt vigtige at mestre, for at være nærværende på afstand.
Nærværende ledelse på afstand
Når lederen ikke ser sine medarbejdere dagligt, er der risiko for, at lederen bliver misforstået, når kommunikationen foregår over mail eller telefon. Medarbejderne risikerer omvendt at blive frustrerede, hvis de skal gætte sig til, hvad chefen tænker eller ønsker.
Men ledelsen kan godt være synlig, selvom lederen ikke er det. Det kræver, at lederen er opmærksom på at styrke følgende kompetencer og gøre det med endnu mere omhu end de ledere, der ser deres medarbejdere jævnligt:
- De skal afstemme forventninger til selvledelse
- De skal gøre mål og værdier tydelige
- De skal styrke tillid og relationer
- De skal finde den rette form for kontrol
- De skal delegere til team og nøglepersoner
Få tips til, hvordan du løser udfordringerne som distanceleder nedenfor i artiklen. Rådene er udformet med baggrund i undersøgelsen.
Forskel på distanceledere og andre ledere
Andre ledere nikker måske genkendende til, hvad det kræver at være leder, men distancelederne skal opbygge en større portion tillid og være ekstra tydelige i deres formulering af krav og kommunikation for at undgå misforståelserne sammenlignet med andre ledere.
Jens Christy er centerleder i UU-Øresund. Han deler matrikel med 12 af i alt 33 medarbejdere, der arbejder med uddannelsesvejledning til unge. Resten af de 33 medarbejdere er spredt ud over skoler og institutioner i to kommuner. Nogle af dem ser han derfor kun en gang om måneden, selvom han leder dem dagligt. Jens Christy har tidligere erfaring med at lede medarbejdere, han så hver dag, men distanceledelse kræver noget helt særligt af lederen, mener han:
”Den store forskel er, at man skal tvinge sig selv til at være opmærksom. De medarbejdere, som ikke er i øjet, skal stadig være i sjælen. Det er en konstant udfordring, fordi det er nemmere at forholde sig til dem, som træder ind af døren,” siger centerlederen.
Han lægger selv vægt på at tjekke sin telefon jævnligt og ringe tilbage hurtigst muligt. Derudover spiller han som leder en utrolig vigtig rolle for samarbejdet mellem medarbejderne.
”Dem, der vælger selvledende job, er folk, der kan stå på begge ben selv. Men de har det nogle gange med at tro, at de skal klare alt selv. Nogle gange er det chefens opgave at gøre opmærksom på, at medarbejderen skal huske at trække vejret og slappe lidt af for at undgå. at de knækker. Det kræver, at jeg som leder hjælper medarbejderne til bruge hinanden til aflastning, når jeg ikke kan være der,” siger Jens Christy.
Leder med udrykning
Birgitte Mikkelsen er leder af Logistikservice ved Sygehus Sønderjylland. Her arbejder 92 medarbejdere fordelt på fem forskellige matrikler. Det mest udfordrende for hende som leder er derfor at være nærværende på afstand.
”Udfordringen er, at medarbejderne skal føle, at de kan få fat på mig, når de har brug for mig. Derfor får alle at vide, at jeg kan træffes på telefon, mail eller sms. Hvis det er en tilspidset situation, sætter jeg mig gerne ind i bilen og kører efter det. Men rigtig mange problemer kan løses per mail eller telefon. Det skal medarbejderne lære,” siger Birgitte Mikkelsen.
Hendes medarbejdere tæller blandt andet chauffører, sygeplejersker, social- og sundhedsassistenter og portører. De er gået fra at have en leder, der var fysisk til stede hver dag, til at have en leder, som de ser nogle få gange om ugen eller en enkelt gang hver måned. Det kræver en kulturændring, hvor medarbejderne respekterer lederens tid og ikke ringer over småting, og omvendt, at lederen giver slip og stoler på, at medarbejderne løser opgaverne fornuftigt selv.
”Kultur er noget af det sværeste at forandre i en organisation. Det, jeg har gjort som leder, for at sætte gang i ændringen er at forsøge at være nærværende, når jeg er til stede, jeg overholder vores aftaler, medarbejderne har adgang til min kalender og jeg oplyser om, hvorfor jeg eventuelt ikke kan komme. Men det har været en lang proces. Og rigtig mange gange har de også ringet, selvom de ved, at jeg kommer i morgen. Derfor har jeg taget mange snakke med dem om, at når jeg fx har ferie, så skal det være vigtigt, før de kontakter mig. Jeg skal respektere deres tid, såvel som de skal respektere min tid,” uddyber Birgitte Mikkelsen.
Væksthus for Ledelses undersøgelse er mundet ud i en publikation, der hedder ”Nærværende ledelse på afstand”. I publikationen finder ledere både viden om distanceledelse, og får råd og vejledning til at lede på afstand.
Tips til distanceledere
2) Råd til at gøre mål og værdier tydelige
3) Råd til at styrke relationer og tillid
4) Råd til at finde den rette form for kontrol
5) Råd til at delegere til team og nøglepersoner
|
Læs også:
Publikationen "Nærværende ledelse på afstand"
Ledere der lykkes - hvad er det de kan?
Succesfulde ledere i sygehusvæsenet
Skribentinfo
Kommentarer