Vær ikke bange for at sætte rammer

Det er afgørende for for et produktivt arbejdsmiljø, at lederen tør at sætte rammer for arbejdet. Men grænsen mellem at sætte rammer og blive opfattet som aggressiv kan være hårfin. Her er kunsten at tydeliggøre retningslinjerne på en anerkendende måde og sørge for at give konkret feedback.

Skribentinfo

Som leder er det vigtigt, at du formår at tydeliggøre konteksten for den opgave, dine ansatte står overfor. Dine medarbejdere skal kende deres handlerum, så de kan navigere heri og løse opgaven på den bedst mulige måde. Det er derfor din opgave at få defineret og kommunikeret rammerne for arbejdet på en god og anerkendende måde, så opgaven kan blive løst med et godt resultat.

Det at sætte rammer er ikke et spørgsmål om at udstikke fastlåste, konkrete retningslinjer for medarbejdernes opgaveløsning. Den tid er forbi, hvor det var muligt. Mange af dem du leder er selvledende, så du vil ofte ikke vide, hvilke konkrete rammer du kan sætte. Derfor skal du så vidt muligt tage afsæt i målene med opgaven og ikke i detaljerne for, hvordan den skal udføres. På den måde kan du også bruge rammer til at sætte retningen for arbejdet i stedet for at udøve mikromanagement.       

At sætte gode rammer for en arbejdsopgave er i bund og grund en kommunikationsproces, og hvis du som leder vil være god til at sætte rammerne på en konstruktiv måde, er der særligt to kommunikationsforhold, du skal sørge for at være opmærksom på: 

1. Få rammerne til at give mening

Tænk over budskabet fra medarbejderens perspektiv. Dem, der modtager budskaber fra dig som leder, hører budskaberne ud fra deres egen position, og den er ofte forskellig fra din. Du skal kunne kommunikere, så det du siger, så vidt muligt giver mening for modtagerne.

At sætte rammer kan også være at markere grænser, og den markering vil altid indeholde noget, der kan opfattes kritisk. Anerkendelse er derfor en grundlæggende forudsætning, når du beskæftiger dig med rammesætning. Med anerkendelse får du og dine medarbejdere mulighed for at lytte til hinanden og forstå jeres potentielt forskellige opfattelser af situationen. Det er afgørende for anerkendende rammesætning, at du enten taler med afsæt i dine egne oplevelser eller i strategiske krav og forventninger til en given opgave. Lad være med at hente argumenterne udefra. Tag ansvaret for det, du siger. Men vær samtidig bevidst om at anerkende andres måder at se tingene på, selv om du ikke er enig.

For at understøtte meningen i det, du siger, kan du:

  • Være tydelig og sørg for, at der er belæg for det, du siger. Ff.eks. ved at du fortæller om baggrunden for den politiske ramme for opgaven. Tag afsæt i kendte mål og præmisser for jeres arbejde, så medarbejderne kan genkende, hvad du taler om.

  • Tag afsæt i værdier, du selv kan stå inde for, så det du siger, bliver kommunikeret på en ordentlig og redelig måde. F.eks. ved at du bruger tid på at svare på spørgsmål, og at du viser tålmodighed, selv om der kan være kritik af det, du siger.

  • Læg mærke til stemningen, så du kan stoppe op og fornemme, hvordan du selv bliver påvirket i situationen. Vis, hvem du er, og hav mod til at give udtryk for, hvis, du synes, en situation er vanskelig for jeres organisation. Det gør dig kun til en bedre leder.     

 2. Konstruktiv feedback giver tydelige rammer

Det hører med til ledelsesopgaven at tydeliggøre rammerne for en given opgave, og dermed hvad der er til diskussion, og hvad der ikke er. Det kan f.eks. være politiske beslutninger, som skal gennemføres, og som ikke kan ændres. Her er rammerne givet, og du skal kunne kommunikere som en god retoriker. Men det kan også være dagligdags problemstillinger, hvor du lægger mærke til, når der opstår uhensigtsmæssige vaner.

En af måderne at tydeliggøre rammerne på er ved at give konstruktiv feedback, så dine medarbejdere har noget at rette sig efter. Velleveret feedback er en måde at være tydelig i forhold til de krav og forventninger – og dermed de rammer, der er til en given opgave, og det tvinger dig som leder til at forholde dig konkret til resultatet af opgaven.

For at rammerne står klarere for den enkelte, ønsker medarbejdere ofte bedre og mere tydelig feedback, end det mange ledere giver. Det kan være befriende, hvis lederen tager fat på en problemstilling, medarbejderne har kæmpet med i lang tid. For det er ofte en lettelse, hvis en leder bringer noget op, der er svært at tale om. Det kan for eksempel være, at folk kommer for sent til møder, eller at der ses igennem fingre med, at det altid er de samme, som undgår at påtage sig de kedelige opgaver.

Der ligger i feedback mere ros end ris. Du kan som leder bidrage til en bedre stemning ved at give en tydelig og anerkendende respons på det, der fungerer godt, og det, du synes fungerer mindre godt. Feedback skaber også grundlag for læring, og uden læring er det svært at vide, hvordan man kan løse opgaverne bedre. Her får du nogle principper, du kan anvende, når du skal give anerkendende feedback:

  • Begrundet feedback
    Det er vigtigt, at feedback er konkret, og at den begrundes. Hvis du siger til en medarbejder: ”Flot arbejde” eller ”godt gået”, tror medarbejderen måske ikke, du taler sandt, for generel feedback kan lyde som en floskel. Medarbejderen skal forstå baggrunden for feedbacken, så hun kan se meningen med den.

  • Du skal mene det, du siger
    Ved feedback er det vigtigt, at du mener det, du siger. Du skal tale oprigtigt, når du giver feedback. Selvfølgelig kan du ikke sige alt, og det ved medarbejderne også godt. Men stå ved det, du siger. Det er bedre at sige for lidt end for meget, spar på de store ord. Tænk over, at dit kropssprog og det talte sprog skal være identisk, hvis du skal virke troværdig.

  • Stå ved uenighed
    Ofte er der på arbejdspladser en indforstået norm om, at vi er enige om alt. Hvis du ikke er enig, eller ikke føler dig tilpas med det, der foregår, og du synes, der er noget vigtigt på spil, er det vigtigt, at du ikke underlægger dig en forestilling om, at det er bedst at tie. Tag problemstillinger op, når du vurderer, det har betydning for arbejdspladsen. Stol på din fornemmelse og sig fra.     

Når det er sagt, er det selvfølgelig ikke en let opgave, for man kan ikke som leder sætte rammer én gang for alle. Rammerne skifter, og du er nødt til at være i dialog med dine medarbejdere om, hvordan opgaven ændrer sig. En forudsætning for det er, at du selv kender og forstår baggrunden for skiftet. Der kan være mange grunde til, at rammerne ændres. Det kan være alt fra en politisk beslutning, krav fra brugerne eller økonomiske overvejelser, som ligger bag. Vigtigst er det, at du selv forstår baggrunden, så du kan forklare, hvorfor der er nye rammer, og hvad de går ud på.

 

Gode råd til den grænsesættende samtale


Når du taler grænsesættende og sætter rammer, er det vigtigt, at du: 

  • Undgår at overrumple den anden 
  • Fortæller om formålet med samtalen
  • Er ærlig i forhold til dig selv 
  • Taler så konkret og tydeligt som muligt 
  • Viser mest mulig respekt for den anden, og passer på med personlig kritik
  • Bruger et sprog, som den anden forstår
  • Spørger i stedet for at gætte, hvis du er tvivl om den andens forståelse af det, du siger
  • Undgår at være belærende og formanende
Læs mere om rammesættende kommunikation i bogen "At tale med omtanke - kommunikation i det personlige lederskab".

 

Læs mere

Ledelse af frivillige

Nærværende ledelse på afstand

10 bud til at lede relationer

Afstem forventninger når du uddelegerer

Lær at sige nej

Skribentinfo

Vurdering

0,0 /5

0 vurderinger

Kommentarer