Ønsker du som chef, at samarbejdet fungerer godt, og at løsningerne er målrettede? Så skal du fokusere på dine mellemlederes præferencer. Det viser et studie af et socialområde i en dansk kommune. Her har man kigget på, hvordan mellemledernes præferencer påvirker en ledergruppes evne til at skabe høj samarbejdskvalitet.
Undersøgelsen er gennemført i en socialafdeling i en kommune. En afdeling, hvor opgaver ofte går på tværs, og der er et stor krav om samarbejde for at lykkes med sammenhængende og målrettede løsninger for borgerne. Gennem surveys og interviews har studiet søgt at få en dybere forståelse af mellemledernes præferencer som forklarende for kvaliteten af samarbejdet mellem ledere og medarbejdere.
Relationel kapacitet og psykologisk tryghed
Den teoretiske ramme for undersøgelsen er opbygget omkring følgende tre begreber:
- Relationel ledelsesstil: Chefers generelle evne til at opbygge gode relationer og kommunikere effektivt med medarbejderne.
- Psykologisk tryghed: Mellemledernes følelse af tryghed, tillid og åbenhed på arbejdspladsen.
- Relationel kapacitet: Mellemledernes evne til at opbygge og vedligeholde relationer på arbejdspladsen.
Læs også: Mellemlederens 10 dilemmaer
Mellemledernes præferencer
Der er forenklet to typer af præferencer hos mellemledere, nemlig hard-rider og easy-rider. Hard-rideren foretrækker samarbejde og har et naturligt højt drive, men har brug for rammer, så vedkommende ikke brænder ud eller giver for meget af sig selv i længden. Easy-rideren er derimod en, som kan spilles god, hvor vedkommende i udgangspunktet er opportunistisk og i højere grad søger at fremme egne interesser snarere end at samarbejde.
Når to hard-rider-ledere møder hinanden, samarbejder de uden videre og skaber en win-win situation i organisationen. Problemet opstår, når en hard-rider-leder møder en easy-rider-leder. Easy-rideren kan nu vælge ikke at samarbejde og opnå en større gevinst, altså score kassen på bekostning af hard-rideren, der vil samarbejde og dermed ender med at udføre det meste af arbejdet med lille eller ingen gevinst til følge.
Easy-rider eller hard-rider
Alle indeholder elementer af både easy- og hardriding, hvor det afgørende er, at hvis man som chef ikke er opmærksom på sine mellemlederes præferencer, så kan det føre til kollektiv irrationalitet hos hele organisationen. Det kan medføre silotænkning og underminere organisationens målsætninger helt ud til de enkelte medarbejdere. Det handler om at undgå ”ufrivillige easy-ridere” og i stedet aktivere mellemlederne som latente hard-ridere.
Udgangspunket for easy-rideren som type er, at mennesker er egennyttemaksimerende, og ved at være bevidste om præferencerne kan vi som mennesker sætte os selv forskelligt i spil, når det gælder samarbejde. Sagt med andre ord, er der ikke et præferencesæt, som er bedre end andet, og alle indeholder begge elementer. Nøglen er at kende egne og hinandens præferencer og vide, hvornår en mellemleder nogle gange følger en easyrider-logik og nogle gange en hardrider-logik. Hermed kan tilgangen til samarbejdet inkorporere forskellige metoder afhængigt af vores balance mellem easy- og hard- rider præferencer.
Konklusionen på undersøgelsen fra socialafdelingen var klar: mellemlederes præferencer spiller en afgørende rolle for at skabe et tillidsfuldt og effektivt samarbejdsmiljø, som ikke kan forklares alene ved strukturelle forhold. Ved at forstå og anerkende mellemlederes præferencer kan chefer bedre tilpasse deres ledelsesstil og skabe den nødvendige psykologiske tryghed og relationelle kapacitet, der er afgørende for at styrke samarbejdet i organisationen.
Læs også: Tjekliste: Ansæt den rigtige mellemleder
Selektive incitamenter
Det er afgørende for cheferne at forstå og arbejde med mellemledernes præferencer. Undersøgelsen viste, at her er et vist niveau af “hard-rider”-præferencer afgørende, hvis man skal have en betydelig effekt af relationel ledelse på mellemledernes psykologiske tryghed og relationelle kapacitet.
Spørgsmålet er så, hvordan gør man det?
Den amerikanske økonom Mancur Olson (1965), verdenskendt for sit banebrydende arbejde med rationel og kollektiv handling, benytter et begreb kaldet selektive incitamenter. Det handler om, at man som chef tydeligt signalerer en bestemt ønsket adfærd og et klart fælles formål med kollektiv anerkendelse og sanktioner, som alle kan praktisere. Dette er vigtigt, da den måde, hvorpå præferencer kommer til udtryk i praksis, er dynamiske.
Præferencer kan sættes forskelligt i spil via selektive incitamenter, der gør, at samarbejdet alligevel gennemføres til trods for forskellige præferencer som udgangspunkt. Samtidig er det muligt at indlære sig nye præferencer, hvis der er incitament for det. Derfor handler det i grove træk om, at man i en organisation med fokus på tværgående samarbejde får opsat nogle klare incitamenter, der signalerer den ønskværdige adfærd blandt lederne og får skabt en kollektiv anerkendelse af dem, der bidrager, og sanktioner af dem, der ikke bidrager aktivt.
Intet præferencesæt er bedre end et andet
Det er værd at huske på, at der ikke er et præferencesæt, som er bedre end et andet. Nøglen og pointen ligger i at kende egne og hinandens præferencer, så tilgangen til samarbejdet kan inkorporere forskellige metoder afhængigt af balancen mellem easy- og hard-rider-præferencer og således fordre en bestemt kultur, som alle kan se nytte i.
I undersøgelsen kom det til syne, hvor nogle mellemledere med hard-rider-præferencer gav udtryk for, at de altid var villige til at yde en ekstra indsats, satte en ære i relationerne og gik i højere grad selv forrest som rollemodel uden direkte at ville ændre på deres lederkolleger. Andre mellemledere med hard-rider-præferencer satte dem i spil ved i højere grad at udtrykke tydelige forventninger til deres lederkolleger og direkte italesatte deres synspunkter på områder, der var udenfor deres egne ansvarsområder. Dette illustrerer, at hard-rider-præferencer både kan aktiveres i en adfærd som rollemodel og i en opdragende adfærd.
Undersøgelsen viser også, at mellemledere med easy-rider-præferencer kan have forskellige handlepræferencer. Dette viser sig blandt andet ved, hvorvidt den enkelte easy-rider ser på sine lederkolleger som en del af problemet og i højere grad sætter sine præferencer i spil ved at fraskrive sig ansvaret. Eller hvorvidt den enkelte easy-rider i højere grad udtrykker et behov for at blive aktiveret, fordi vedkommende i højere grad holder sig tilbage med baggrund i bekymringer omkring sig selv. Her handler det netop om at aktivere den latente hard-rider hos den ufrivillige easy-rider-leder.
Læs også: 3 afgørende valg du skal træffe som mellemleder
5 råd om at lede hard ridere og easy ridere
Undersøgelsens resultater kan udmøntes i fem råd til dig som chef, der ønsker at højne samarbejdskvaliteten i organisationen og skabe målrettede løsninger i komplekse velfærdsindsatser:
- Forstå præferenceforskelle: Chefer bør udvikle en dybere forståelse af mellemledernes præferencer, især om de er mere tilbøjelige til at være hard-ridere eller easy-ridere. Det kan gøres ved at lære mellemledernes motivation at kende i forskellige samarbejdssituationer som fx i grupper, en-til-en-arbejde, digitalt vs. fysisk samarbejde, solo-arbejde og lokalisere, hvori de finder mest nytte eller oftest er tilbøjelige til at springe over, hvor gærdet er lavest. Det vil hjælpe med at forudsige, hvordan mellemlederne reagerer i forskellige situationer, og hvordan de hver især skal spilles gode.
- Skab balance mellem præferencer: Det er vigtigt at opnå en passende balance mellem easy- og hard-rider-præferencer. Et vist niveau af hard-rider-præferencer er afgørende for, at relationel ledelse har en effekt på mellemledernes psykologiske tryghed og relationelle kapacitet. Chefer bør sikre, at der er incitamenter og belønninger på plads, der fremmer samarbejde og belønner holdånd samtidig med, at individuelle præstationer anerkendes.
- Tydelig kommunikation og forventningsafstemning: Chefer bør klart kommunikere forventninger til mellemlederne. Dette inkluderer at definere roller, ansvar og mål tydeligt. Ved at afstemme forventninger kan chefer hjælpe mellemledere med at forstå, hvordan deres præferencer kan understøtte organisationens mål.
- Rollemodeller og inspiratorer: Mellemledere med hard-rider-præferencer kan agere som rollemodeller og inspirere sine kollegaer til at udvise samarbejdsvillig adfærd. Ved at demonstrere værdien af samarbejde og holdånd kan chefer påvirke mellemlederne positivt og sikre en overensstemmelse med alle medarbejdere, hvor ufrivillige easy-rider-ledere i stedet aktiveres som hard-ridere.
- Skab et trygt og understøttende arbejdsmiljø: Chefer bør fokusere på at skabe et miljø, hvor mellemledere føler sig psykologisk trygge, og opmuntre til at samarbejde. Dette kan opnås gennem at fremme åben kommunikation, tillid og gensidig støtte blandt mellemlederne.
