Én faktor der reducerer stress og øger arbejdsglæde

Det at have indflydelse på, hvordan en arbejdsopgave skal løses, er helt centralt for vores trivsel på jobbet. Det gælder for pædagogen og sygeplejersken, for underviseren og ingeniøren og det gælder for konsulenten på kontoret og mellemlederen. Og jo mere indflydelse des større trivsel, viser analyser fra arbejdsmiljøforskere.

I 2019 tog Malene Friis Andersen, som dengang var forsker på Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø ud på feltstudier på en række forskellige danske arbejdspladser. Hendes mål var at kortlægge betydningen af indflydelse i arbejdet for de ansattes psykiske velbefindende og for deres oplevelse af mulighed for at løse kerneopgaven.

Malene Friis Andersen observerede de ansatte i deres arbejdsdag i godt otte måneder og interviewede stribevis af både medarbejdere og mellemledere. Og på tværs af brancher og jobtyper kunne hun observere det samme billede: Indflydelse på hvordan arbejdet tilrettelægges og opgaverne løses er afgørende for trivslen på jobbet. Det øger medarbejderens oplevelse af at kunne udføre kerneopgaven på et tilfredsstillende niveau og nedsætter risikoen for stress. Men det er dybere end det – niveauet af indflydelse har en direkte effekt på den ansattes identitet og oplevelsen af, at være ”et aktivt subjekt frem for et passivt objekt,” skriver forskerne i rapporten.

“Når indflydelse er så centralt for trivslen, hænger det sammen med, at vi tager hele vores person med på arbejde. Oplevelsen af at kunne præge egne forhold er tæt knyttet til det enkelte menneskes selvværd, til følelsen af at høre til i arbejdsfællesskabet og til selve oplevelsen af, at være et menneske og ikke bare en brik, man kan flytte rundt på,” som en af de interviewede siger i undersøgelsen.

Undersøgelsen giver et klart billede af, hvordan muligheden for indflydelse i jobbet påvirker os som mennesker og den viden kan bruges i arbejdet med at skabe bedre arbejdsmiljøer, fortæller stressforsker Malene Friis Andersen, der er en af forskerne bag studiet.

”..man jo nødt til at have indflydelse for ligesom at være et menneske … Altså man kan sikkert godt være på en fabrik og gøre noget man slet ikke har indflydelse på, men gad vide om man så ikke finder ud af at have indflydelse på noget i et eller andet omfang alligevel? Man er jo ikke menneskelig, hvis man ikke har noget indflydelse. Så kunne man lige så godt være en maskine. Sådan tror jeg at det er for mig.” (Interviewperson med job i psykiatrien)

Jo mere indflydelse des bedre

Andre studier i arbejdsmiljøforskningen har peget på, at indflydelse i jobbet er positivt – til et vist niveau. Hvorefter kurven knækker og går nedad igen i en omvendt u-form, antageligt fordi mere indflydelse ofte medfører et større ansvar og flere svære beslutninger.

Men i Malene Friis Andersens studie er der intet, der peger på, at mere indflydelse efter et vist niveau er forbundet med et fald i psykisk velbefindende. Tværtimod. Malene Friis Andersens data viser, at for den gruppe medarbejdere, der har mest indflydelse i arbejdet, var der 0,48 gange mindre risiko for at rapportere selvvurderet stress.

“I vores data ser vi, at indflydelse i jobbet er omvendt proportionelt med den ansattes oplevelse af stress. Jo mere indflydelse, des mindre stress. Og når vi gentog analyserne opdelt på de forskellige jobtyper – vidensarbejde, relationsarbejde, produktion og transport, kundearbejde – så fandt vi lignende mønstre inden for de fire grupper, så det går altså på tværs af brancher og jobfunktioner”, siger Malene Friis Andersen.

Selvledelsens forbandelse

Og det er godt nyt, for de mange, der arbejder under selvledelse. Det er i dag en udbredt ledelsesform på tværs af brancher og jobfunktioner. Her får den ansatte udstukket overordnede rammer og har derfra frie hænder til at tilrettelægge sit arbejdsliv – nogle gange kombineret med målstyring, hvor den enkelte vurderes på sin evne til at nå forudbestemte mål.

Der er i arbejdsmiljøforskningen enighed om, at selvledelse øger indflydelsen, men konsekvenserne fremhæves både som positive i form af øget engagement, mening og produktivitet, og negative som fx stress, uklarhed om roller og individualisering af belastningsfaktorer.

“Selvledelse betyder ofte, at medarbejderen selv skal prioritere opgaver, træffe hurtige beslutninger og stå på mål for kvaliteten af det arbejde, de leverer. Og det er medarbejdere, der ofte er karakteriseret ved et stort følelsesmæssigt engagement i deres job, så hvis den selv-ledende medarbejder mistrives, er det nærliggende at pege på den høje grad af indflydelse og foreslå mere styring fra ledelsen. Det er bare ikke det, vi ser i vores undersøgelse. Også for de selv-ledende medarbejdere gælder det, at jo mere indflydelse, des bedre trives de, så det er ikke niveauet af indflydelse, man skal justere på, hvis medarbejderen ikke trives godt, det kunne i stedet være mængden af arbejdsopgaver,” siger Malene Friis Andersen.

Hvad kan begrænse indflydelse?

Et særligt fokuspunkt for forskerne var at undersøge, hvad medarbejdere oplever, der begrænser deres indflydelse, og det viste sig, at begrænsninger kommer fra flere sider. Både ledelsesmæssige beslutninger, teknologiske løsninger og de fysiske rammer på arbejdspladsen – fx selve bygningens indretning – kan begrænse medarbejdernes indflydelse. Det kan fx være i ruminddelingen i en børnehave, der gør det svært at arbejde med små børnegrupper, eller utilstrækkelige praktiske eller teknologiske hjælpemidler, der sluger arbejdstiden og gør dagligdagen besværlig for de ansatte.

“Medarbejdernes oplevelse af begrænset indflydelse kommer ikke kun fra ledelsen. Det kan også være selve huset, computerprogrammet eller et andet arbejdsredskab, der sætter grænsen for medarbejderens indflydelse på, hvordan de skal løse en arbejdsopgave, og vi kan se, at medarbejdere arbejder aktivt for at skabe indflydelse i deres arbejde, når den bliver begrænset,” siger Malene Friis Andersen.