Er I en ledergruppe eller et team?

Mange organisationer stræber efter at blive mere teamorienterede og skabe high-performance teams. Men i praksis bruges begreber som ledergruppe, team og high-performance team ofte i flæng, selvom de dækker over vidt forskellige måder at organisere samarbejde og ledelse på.

Det kan blive et problem. For hvis ledere ikke er bevidste om, hvilken konstruktion der passer til opgaven, risikerer de at bruge tid og energi på samarbejdsformer, der hverken skaber bedre beslutninger eller stærkere resultater.

Når formålet ikke er tydeligt, bliver teamet let et sted, hvor mange timer bruges uden et klart udbytte. For det lyder godt og rigtigt at være et team, men er det altid det bedste for organisationen? Det er her, det bliver relevant at stille det svære spørgsmål: Er teamet et reelt værktøj til værdiskabelse, eller bliver det nogle gange en ledelsesmæssig sutteklud, der skal mindske ubehaget ved at stå alene med ansvaret?

Læs også: Giv din ledergruppe fælles retning

Et high-performance team er ikke et buzzword

Ægte high-performance teams kan være ekstremt effektive. Så pointen er ikke, at organisationer ikke skal stræbe efter dem.

I en foranderlig verden kan et high-performance team spille en vigtig rolle i forhold til at kalibrere og håndtere kompleksitetens uforudsigelighed, tvetydighed og usikkerhed om, hvad der er det rigtige at gøre nu. Parallelt kan det fungere som en emotionel container, hvor ledere kan rumme de følelser, de dagligt eksponeres for, når de er tvunget til at træffe ufuldstændige beslutninger på et mangelfuldt datagrundlag. Et psykologisk trygt rum, hvor tvivl ikke ses som svaghed, men som en nødvendig forudsætning for refleksion. Uden denne dybde bliver teamet blot en overfladisk polering af eksisterende hierarkier.

Men det betyder ikke, at alle organisationer har den organisatoriske modenhed eller forståelse, der skal til for at skabe et high-performance team. Flere af dem, der ønsker at skabe high-performance teams, ved ganske enkelt ikke, hvad et high-performance team egentlig er – eller hvad det kræver. Og det er et problem. Det kræver nemlig en radikal afgivelse af individuel magt til fordel for kollektiv intelligens. Det kræver, at man tør lade sig kigge i kortene, og at man accepterer, at ens egen succes er uløseligt forbundet med sidemandens fremgang.

De organisationer, der lykkes med at skabe et high-performance team, har som minimum forstået konstruktionen ud fra et organisationspsykologisk perspektiv. De ved, at det ikke bare er en ambition. Det er en krævende konstruktion.

Læs også: Animation: Kendetegn ved et velfungerende ledelsesteam

Ledergruppe, team og high-performance team er ikke det samme

I dag bruges begreberne ledergruppe, team og high-performance team ofte i flæng. Det skaber en uklarhed, som i sig selv kan stå i vejen for, at organisationer lykkes.

En ledergruppe er først og fremmest et organisatorisk forum. Her deles informationer, beslutninger diskuteres, og ansvar fordeles mellem forskellige områder af organisationen. Medlemmerne har fortsat deres primære ansvar for hvert deres område og bliver typisk målt individuelt.

Et team kræver noget andet. Her arbejder medlemmerne mod fælles mål og er gensidigt afhængige af hinanden for at lykkes. Det kræver løbende arbejde med relationer, tillid og fælles ansvar.

Et high-performance team er den mest krævende form. Her er koordineringen tæt, tilliden høj, og medlemmerne tager et fælles ansvar for både beslutninger og resultater. Her ledes man ikke primært som individer, men som et samlet team. Det betyder også, at individuelle mål og dagsordener i højere grad må træde i baggrunden. I et high-performance team måles man ikke kun på sit eget område, men på teamets samlede resultater.

Derfor kræver det en bevidst og vedvarende indsats bare at begynde at forme et high-performance team. Det er ikke noget, der opstår, fordi man beslutter sig for det. Samtidig overser mange en helt praktisk realitet: Ledergrupper forandrer sig konstant. Medlemmer bliver forfremmet, skifter job eller nye kommer til. I mange organisationer består den samme ledergruppe kun i et eller to år, før sammensætningen ændrer sig. Og hver gang det sker, starter arbejdet med at skabe et egentligt team i praksis forfra.

Læs også: Skab excellente lederteam med drivkraft

En ledergruppe behøver ikke at være et high-performance team

Mange ledergrupper ønsker at være et team, men ledes i praksis gennem individuelle mål og individuelle samtaler. Ledelsesformen er ikke nødvendigvis forkert. Problemet opstår, når man samtidig insisterer på, at ‘vi skal være et team’.

For så opstår der et spænd mellem idealet og virkeligheden. Nogle gange er den rigtige løsning ikke et team, men en velfungerende ledergruppe, hvor information deles, perspektiver brydes, og ansvar forhandles mellem forskellige ledelsesområder.

At vælge at arbejde som ledergruppe er ikke et tegn på lav ambition. Det kan tværtimod være et tegn på organisatorisk modenhed. Det handler om at vælge det værktøj, der passer til opgaven. Hvis opgaven er hurtig eksekvering i adskilte søjler, er en stramt styret ledergruppe ofte overlegen i forhold til et team, der skal skabe konsensus. Vi må holde op med at se ‘ledergruppen’ som et B-hold og ‘teamet’ som A-holdet.

Når vi glorificerer teamet uden at forstå dets anatomi, risikerer vi at skabe pseudo-arbejde. Vi holder møder om samarbejdet, frem for at udføre det arbejde, samarbejdet skulle understøtte.

Hvis du som leder vil undgå, at ‘teamet’ bliver endnu en ledelsesfloskel, kan det være værd at stille sig selv fire spørgsmål:

1. Hvornår vælger jeg bevidst at arbejde som et team – og vil jeg bruge tiden på det – eller gør jeg det af vane? Vær her opmærksom på, om ‘team-tiden’ reelt skaber synergi, eller om det blot er koordinering, der kunne være klaret i en e-mail.
2. Leder jeg reelt gennem teamet – eller leder jeg i virkeligheden primært gennem individerne? Hvis alle væsentlige beslutninger stadig tages i 1:1-samtaler på dit kontor, er teamet en facade.
3. Hvis jeg siger: “vi skal være et team”, understøtter min daglige ledelsesadfærd så faktisk det? Viser du selv sårbarhed? Tør du lade teamet overrule din egen beslutning?
4. Hvordan skaber jeg en følelse af at høre til og dermed loyaliteten overfor organisationen i de faser, hvor en klassiske teamstruktur ikke er det rigtige? Man kan sagtens have et stærkt tilhørsforhold til en kultur og en vision uden nødvendigvis at være gensidigt afhængige i det daglige arbejde.

At erkende, at man ‘kun’ har brug for en velfungerende ledergruppe, kan give en enorm lettelse. Det frigiver energi fra de drænende forsøg på at leve op til et ideal, som organisationens struktur alligevel ikke understøtter. Det handler om at skabe kongruens mellem det, vi siger, og det, vi gør.

De stærkeste organisationer er ikke dem, der taler mest om teams. Det er dem, der forstår forskellen på en ledergruppe, et team og et high-performance team og vælger den rigtige konstruktion på det rigtige tidspunkt.