Musikere diskuterer og skændes ikke på scenen. Der er ikke pludselig to musikere, der udvandrer i protest eller en kapelmester, der lockouter orkestret, når musikken spiller. Hvorfor ikke? Fordi der ikke er tid til det! Når en gruppe musikere spiller sammen, er der altid én, der er orkesterleder og har talt for eller taget initiativet til at spille en bestemt sang. Og der er altid nogle musikere, der er med i orkestret og som følger kapelmesterens ledelsesudmeldinger. Men blot nogle sekunder efter, at musikken er gået i gang, er det ikke længere til at se, hvem der er leder.
Alle er aktive, autoritative og medskabende i musikken, og der er ikke brug for en opdeling i ledere og medarbejdere. Alle i orkestret deler ligeligt det fælles ansvar for at gøre koncerten til en vellykket oplevelse, og undervejs går initiativet og autoriteten på omgang; den gode ide og det geniale indfald har den højeste myndighed, og alle på scenen lader deres virksomhed styre af ønsket om at give musikken de bedste vækstbetingelser.
Det musiske eksempel kan mange ledere lære noget af. Ledelse er ikke inde i en leder og ikke noget, som påføres medarbejderne. Den erkendelse har mange gjort sig, men ikke alle. Ledelse er en relation, som opstår, når en leder og en medarbejder er optaget af at skabe noget sammen, og det er et fælles ansvar, at ledelsesrelationen forbliver levende og meningsfuld. Det er denne form for ledelse, du som leder skal dyrke endnu mere, hvis du vil have musikken til at spille.
Er det ledernes skyld?
I dagspressen og i forskningsbaserede undersøgelser bliver ledere og ledelse konstant taget under kærlig behandling – og det er ofte ikke opmuntrende læsning. De mange undersøgelser konkluderer, at ledere mangler uddannelse og ofte er skyld i dårligt arbejdsmiljø, stress og mistrivsel på arbejdspladser over det ganske land. Disse undersøgelsers indre forudsætning synes at være, at det er lederen, det hele handler om.
Medarbejderne skrives der derfor ikke meget om ud over, at de fremstilles som ofre for dårlig ledelse. Billedet er, at medarbejderne er blevet forbrugere af ledelse med en stadigt voksende forbrugerbevidsthed. Det er som om, at vi er blevet enige om at sætte lighedstegn mellem ledelse og lederen: Lederen er den aktive, der skaber den gode ledelse og det gode arbejdsliv, og medarbejderen er den passive, der er objekt og genstandsfelt for ledelse. Deraf følger som en naturlig konsekvens, at er der først problemer på arbejdspladsen med dårligt arbejdsmiljø, så må det være lederens ansvar.
Men denne analyse af lederens rolle og ansvar er for ensidig, og vi skal i stedet genindsætte medarbejderen som en ligeværdig medspiller i ledelsesrelationen. Den musiske egenskab, der har fokus på samspillet mellem orkesterleder og musikere, er derfor vores chance for et levende arbejdsliv og en vej ud af krisen i disse første årtier af det 21. århundrede. Der er ikke længere tid til, at hverken leder eller medarbejder kan nøjes med at se til fra sidelinjen. Man kan ikke længere nøjes med at være med – man skal spille med og gøre en forskel. Og det starter med en erkendelse af, at ledelse er noget, der skabes i et samspil.
Tre præmisser for samspillet
Relationen mellem leder og medarbejder er kendetegnet ved tre grundlæggende, menneskelige tilgange til verden: At skabe noget, at lære noget og at være noget. De tre tilgange fletter sig ind i hinanden og forstærker hinanden i arbejdslivet, og de er essentielle at forstå for en leder, der vil styrke samspillet mellem leder og medarbejder.
1. At skabe noget – produktet
Enhver arbejdsplads handler om at producere noget. Det handler om at skabe noget helt konkret, der har et formål og en nytte i verden – stort som småt. En forbedret service, en ny kampagne eller en ny ramme for en gruppe borgere. Her prøver vi kræfter med verden, og vi oplever, at de beslutninger og handlinger, vi foretager sammen, gør en mærkbar forskel såvel lokalt som globalt.
Denne grundlæggende lyst til at skabe noget sammen sætter lederen i spil ved, at hun som det første har sig selv med. Kun den, der har sig selv med kan få andre med sig. Det handler om, at lederen er i stand til at:
- Føle mærkbar glæde og stolthed over det, som er kerneaktiviteten eller organisationens produkt.
- Vise stor lyst til hele tiden at ville udvikle og forbedre organisationens ydelser.
- Have en mærkbar omsorg for, at organisationens brugere får den størst mulige hjælp og glæde af det, som er arbejdspladsens aktivitet.
Når kolleger og medarbejdere mærker, at lederen har sig selv med, inspirerer dette naturligt til, at alle bliver en levende del af denne relation. At skabe noget sammen er en tilstand, der er meget rig på energi, og det der holder liv i relationen og det skabende potentiale. De bedste ideer er dem, vi ikke kan huske, hvem fik, og her kan det lykkes os at glemme vores leder- og medarbejderkasketter til fordel for et velgørende, selvforglemmende fokus på dét, som det hele handler om: at skabe de bedste produkter, den bedste service og dét, der gør mest nytte i verden.
2. At lære noget – erfaring
Når vi erfarer og reflekterer over, hvordan omverden reagerer på vores ydelser, strukturændring eller service, forstår vi noget nyt om vores organisation. Denne anden måde at være til i verden på er et blik indad. Det handler om at lære noget. Her samler vi kræfter til nye aktiviteter, og vi opdager nye sider af os selv og vores organisation, som vi kan bruge fremadrettet til organisationens fortsatte vækst. Fokus er her på undren og erkendelse: Hvad gik godt, hvad gik galt? Verden synes at udvide sig for vores udforskende blik, og vi styrker vores forudsætninger for fortsat at kunne gøre en forskel i verden.
Denne proces med at blive klogere på verden sker ved, at lederen udfordrer sine medarbejdere – og her igen ved, at lederen som den første udfordrer sig selv. Lederen kan, hvis hun er i stand til at lære af sin ledelsespraksis – åbent og med lydhørhed og fleksibilitet – vise vejen til et arbejdsklima med en positiv fejlkultur, hvor alle ansatte kan få mulighed for at lære af såvel sejre som nederlag. Denne mulighed for kontinuerlig erfaringsopsamling er opskriften på et givende arbejdsklima og en forudsætning for organisationens trivsel og kvalitet.
3. At være noget – medfølelse
Den tredje måde at være til i verden på er et blik på os selv, vores kolleger, medarbejdere og brugere. Det handler her om alle de levende mennesker, der befolker vores arbejdspladser med hver deres håb, drømme og begrænsninger. Vores fokus er her på lederskabets råmateriale: de mennesker, der omskaber organisationens visioner til håndgribelige produkter og merværdi. Hvad er grunden til, at vi bliver stressede, blot fordi vi har travlt? Er det en naturlov? Denne tilgang interesserer sig for de arbejdsklimatiske vejrforhold.
Medfølelse kan bidrage til den gode relation mellem leder og medarbejder ved, at lederen interesserer sig levende for sine ledelseskolleger og medarbejdere. Vi er hele mennesker også på vores arbejde, og dette fordrer, at lederen ikke løber fra sin medmenneskelighed. Engagement, loyalitet og trivsel er ikke blot en rationelt baseret aftale, en viden eller et påbud. Det er ligefrem en følelse af engagement, loyalitet og trivsel, som opstår i levende relationer mellem hele mennesker. Opfindsomhed, nytænkning og utraditionelle løsninger opstår ikke i en udelukkende rationel, aftalebaseret professionalisme.
De udfordringer, som vores verdenssamfund står overfor kræver vores fulde kapacitet, og i medfølelsen bliver arbejdet til mere end en byttehandel af tid for penge. Vores arbejdsliv bliver her et levende, udfordrende og kreativt liv.
Fra vision til arbejdskultur
Ganske som en kapelmester er i stand til at skabe en fælles stemning med såvel orkester som 500 publikummer, så må vores ledelse sikre, at visionen ikke blot vedtages og formidles, men ligefrem bliver til et levende, fælles projekt for hele arbejdspladsen. Lykkes dette, så vil vi kunne opleve et givende arbejdsklima, som på sigt kan udvikle sig til en levende arbejdskultur. Vejen dertil går gennem konkrete udviklingsforsøg og en vedholdende, åben dialog, hvor vi bliver ved med at undersøge og luge ud i alle de rutiner, traditioner og fejlopfattelser, der bremser vores projekt.
Store forandringer skal tages med små skridt, og tålmodighed er en forudsætning for at opnå vedvarende resultater og forandringer, der er forandringer til det bedre.
Den musiske ledelses forudsætning
For at udøve musisk ledelse skal forudsætningerne være på plads. Det handler blandt andet om følgende udfordringer, som vi må håndtere som det første:
- Den ydelse, vi leverer, må blive så spændende og udfordrende i sig selv, at den får os til at glemme vores individuelle forbehold og særinteresser. Vores arbejdsliv har behov for vores fulde opmærksomhed og engagement, når vi er på arbejde.
- En organisation når aldrig at udvikle sig videre, end dens skyggekultur tillader: Hvad tales der om i den uformelle kommunikation ved kopimaskinen, i frokostpausen og bag de lukkede kontordøre? Uforløste diskussioner og problemer skaber tavshed, fortielser og tabu – og det resulterer i en afstand mellem mennesker, som gør ledelsesrelationen dysfunktionel. Giv arbejdspladsen en stemme i den åbne dialog.
- Arbejdspladsens dagligdag skal bæres af en fælles, dyb forståelse af, at hvad enten vi er ledere eller medarbejdere, så levendegør vi ledelsesrelationen i fællesskab.
Organisationshierarkier, stillingsstrukturer og referenceniveauer er blot en udgangsposition, en startopstilling eller som et orkesters startplacering på en scene. Når først musikken spiller, må vi ikke stirre os blinde på denne startmekanik. Hvem får den gode ide, hvem løser den aktuelle udfordring, og hvem hjælper os til at blive enige i et vigtigt spørgsmål? Hvad enten vi er ledere eller medarbejdere, så er vi fælles om et ligeværd, som er ledelsesrelationens forudsætning.
Jens Skou Olsens bog ”Musisk Ledelse” blev udgivet d. 29. maj 2013 fra forlaget Klim. Du kan læse mere om bogen og musisk ledelse her.
Læs mere
Sammenhængskraft i virkeligheden
Skal værdierne komme fra medarbejderne
Engagerede medarbejdere kræver selvindsigt
