Fleksibilitet i kommunerne

Assens Kommune arbejder målrettet med at skabe større fleksibilitet på ældreområdet gennem fleksibel vagtplanlægning. I stedet for faste grundplaner planlægges der nu fra normperiode til normperiode. Medarbejderne udarbejder deres egen individuelle ønskeplan. Derefter har de i fællesskab med vagtplanlæggeren og ledelsen ansvar for at fordele og bytte eventuelle vagter. 
Det betyder, at arbejdsdage og friperioder i højere grad kan tilpasses individuelle behov, balancen mellem job og fritidsliv og forskellige livsformer. Fleksibilitet og medindflydelse har været nøglebegreb alle steder. Der er lavet meget forskellige aftaler og rammer for ønskeplanerne, og det lokale MED-udvalg har fra starten haft en afgørende rolle. Den decentrale tilgang gør det muligt at tilpasse arbejdet, så det passer godt til både borgernes rytmer og medarbejdernes ønsker. 

Gevinster og erfaringer: 

Den fleksible vagtplanlægning har styrket medarbejdernes medbestemmelse, ansvar og trivsel. Fleksibiliteten opleves som en gevinst, både når det gælder arbejdsglæde, engagement og tilknytning. Lederne oplever desuden, at den tillidsbaserede planlægning giver et stærkere ejerskab og større effektivitet. 
Samtidig er der kulturelle og organisatoriske udfordringer. Nogle medarbejdere har været vant til faste rutiner og har fundet omstillingen svær. Når fordelingen af vagter i højere grad sker i tæt dialog med medarbejderne, kræver det en åbenhed, tydelig ledelse og en løbende meningsskabelse i arbejdet. Det er især vigtigt for at sikre, at fleksibiliteten opleves som retfærdig, og at der er balance mellem de individuelle ønsker og hensynet til kerneopgaven. 

Kilde: Lotte Hartmann Lenius, chef for ældre og forebyggelse 

I Børnehuset Fårevejle har lederen sammen med medarbejderne udviklet en fleksibel planlægningsmodel, hvor medarbejderne er med til at tilrettelægge deres arbejdstider. Alle udfylder ønskeskemaer, hvor de angiver, hvilke dage og tidspunkter de foretrækker at arbejde. Medarbejderne drøfter ønskerne i fællesskab, så skemaet kan balancere både individuelle behov og institutionens kerneopgave: børnenes trivsel og forældrekontakten.

Derudover har hver stue fået en fælles bærbar computer, som pædagogerne kan låne med hjem, så de kan udføre opgaver som dokumentation og rapportskrivning hjemmefra, når det passer ind i deres hverdag.

Gevinster og erfaringer:

Arbejdet med fleksibilitet har givet større arbejdsglæde, færre ændringer i skemaet og mindre behov for spontane fridage. Medarbejderne oplever mere indflydelse og forståelse for hinandens behov, og ledelsen mærker mindre administrativt pres. For forældrene har det givet øget stabilitet i, hvem der møder deres børn. Lederen peger på, at den største læring har været værdien af at turde give slip og lade medarbejderne tage ansvar for planlægningen – inden for tydelige rammer.

Kilde: Ditte Pernille Andersen, dagtilbudsleder

Kalundborg Kommune har det seneste år arbejdet med en fleksibel fire-dages arbejdsuge i den administrative del af organisationen. Modellen er udviklet i tæt dialog med medarbejdere og faglige organisationer. Den adskiller sig fra lignende forsøg ved at være en fleksibel ordning, som medarbejderne kan tilpasse fra uge til uge.

Om fredagen holder rådhus, borgerservice og jobcenter som udgangspunkt lukket, og telefonerne er slukkede. Medarbejderne vælger selv, om de vil arbejde hjemme, tage en kort dag eller holde helt fri – uden at skulle have lederens godkendelse. Den eneste forventning er, at kalenderen holdes opdateret.

For at sikre borgerbetjening er telefontiderne udvidet på de øvrige dage, og kommunen har taget digitale løsninger som onlinebooking og elektronisk vejledning i brug. Tiltaget hænger sammen med andre former for fleksibilitet, fx muligheden for, at pendlere kan bruge transporttiden som arbejdstid. Samlet set giver ordningen en høj grad af frihed og mulighed for at tilpasse arbejdet til den enkeltes livssituation.

Gevinster og erfaringer:

Den nye ordning har skabt stor tilfredshed blandt medarbejderne, ikke mindst blandt pendlerne, der oplever bedre balance mellem arbejdsliv og privatliv. Mange afdelinger har samtidig indført faste fællesdage, som styrker samarbejde og fællesskab; fx møder de fleste på rådhuset fast ind om torsdagen. Kalundborg Kommune oplever, at fleksibiliteten gør organisationen mere attraktiv som arbejdsplads og bidrager til at tilknytte og tiltrække medarbejdere – også langvejs fra. Ordningen evalueres løbende efter behov ud fra såvel medarbejder- som borgerperspektiv.

Kilde: Jette Feldthaus, chefkonsulent i HR

I Boenhed 6 i Landsbyen Sølund arbejder godt 90 medarbejdere med 16 borgere. Her har man som led i et forsøg givet medarbejderne mulighed for at udforme deres egne “drømmeskemaer”. Det foregik ved, at alle fik udleveret deres nuværende arbejdsplaner og frit kunne ændre dem inden for gældende arbejdstidsregler. Arbejdsplanlæggerne samlede herefter ønskerne i nye rul, som blev testet i praksis.

Samtidig blev der indgået lokale aftaler, så medarbejderne kunne afprøve lange vagter på 12-13 timer, når det gav mening for både medarbejdere og borgere. Formålet var at skabe større fleksibilitet og kontinuitet i hverdagen – ikke mindst for borgerne, som oplever flere kendte ansigter og færre skift. Fleksibiliteten omfatter også muligheden for hjemmearbejde, når det giver mening, fx i forbindelse med forberedelse og dokumentation.

Gevinster og erfaringer:

Arbejdet med drømmeskemaer har givet værdifulde indsigter. Mange medarbejdere oplevede først friheden som en gevinst, men fandt senere ud af, at deres drømmeplan ikke altid fungerede i praksis. Det har dels skabt større forståelse og accept af, hvordan arbejdstid og opgaver hænger sammen, dels styrket dialogen og ansvarsfølelsen i gruppen. Et centralt udbytte har derfor været at ændre fortællingen om arbejdstid: Når medarbejderne selv har været med til at forme deres vagtplan, forsvinder fortællingen om, at arbejdstiderne er dårlige. Ledelsen oplever, at initiativet har øget tilliden og ejerskabet blandt medarbejderne og bidraget til lavere fravær og lettere rekruttering. Samtidig har processen synliggjort, at fleksibilitet kræver fælles forståelse for formålet.

Kilde: Peter Hørslev Sørensen, leder af Boenheder på Sølund

I Høje-Taastrup Kommune er fleksibilitet tænkt ind i både rammer og organisering. Det nye rådhus samler 700 medarbejdere under ét tag – uden faste pladser. Hver dag vælger medarbejdere og ledere et sted at sidde, alt efter hvor opgaven kalder. Centre og teams har faste kontorområder for at styrke opgavefællesskaberne. Men samtidig er der fleksibilitet til at skifte område eller etage, når samarbejdet kræver det.

Rådhusets indretning er bevidst skabt til at fremme uformelle relationer: Man går rundt i stedet for at sende mails, og spontane samtaler på tværs af etager og fagligheder er blevet en del af hverdagen. Medarbejderne har mulighed for at arbejde hjemme én til to dage om ugen – under hensyntagen til kerneopgaven og teamets behov. Det giver fleksibilitet til at planlægge arbejdet uden at gå på kompromis med fællesskab og faglig sammenhængskraft.

Samtidig eksperimenterer rådhuset med små prøvehandlinger, der styrker balancen mellem fleksibilitet og fordybelse. Det gælder fx såkaldt fokustid mellem kl. 9 og 11, hvor der skabes ro til koncentreret arbejde.

Gevinster og erfaringer:

De nye rammer har skabt både faglig og organisatorisk fleksibilitet. Når medarbejdere skifter plads fra dag til dag, opstår nye relationer og faglige perspektiver, der styrker den tværgående opgaveløsning. Den fysiske nærhed til ledelsen opleves som en gevinst, fordi sparring og beslutninger kan tages hurtigt. Fleksibiliteten stiller samtidig krav til ansvar og dialog. Medarbejderne bidrager aktivt til at skabe liv i huset – også når nogle arbejder hjemmefra. Og ledelsen er opmærksom på at understøtte en kultur præget af tillid og psykologisk tryghed. Den værdibaserede personalepolitik gør det muligt at lede fleksibelt og give plads til individuelle behov. Det kræver omstillingsparathed ikke at have en fast plads, men det åbner også for nye samarbejder og perspektiver, en styrke kommunen ser som afgørende for fremtidens attraktive og fleksible arbejdsplads.

Kilder: Trine Groth Rasmussen, centerchef; Ane Kerstine Saabye, HR-konsulent; Rikke Hovgaard Lorentzen, chefkonsulent

I Børnehuset Nørreskoven er fleksibilitet blevet en fælles måde at løse kerneopgaven på. Overgangen fra afdelinger til teams har styrket det fælles ansvar og samarbejdet på tværs. Fokus er flyttet fra individuelle opgaver til helheden.

Ledelsen arbejder bevidst med at skabe fælles mening, tydelig retning og psykologisk tryghed, bl.a. gennem fælles kommunikationsværdier og tæt inddragelse af trioen. Fleksibilitet forstås ikke som et personalegode, men som en del af ledelsen af kerneopgaven. Et eksempel er muligheden for frivillig opnormering, hvor deltidsansatte kan øge deres tid til pædagogiske kerneopgaver som fx forberedelse og forældresamarbejde. Desuden er der mulighed for hjemmeforberedelse, der frigør tid og nærvær i børnegrupperne. Tavlen for dagens gang og månedlige mikrojusteringer understøtter koordinering og løbende tilpasning i et tempo, hverdagen kan bære.

Gevinster og erfaringer:

Arbejdet med fleksibilitet har givet større arbejdsglæde, fordybelse og bedre sammenhæng mellem opgaver og kerneopgave. Børnene møder mere nærværende voksne, og samarbejdet med forældrene er blevet lettere, fordi samtaler kan planlægges fleksibelt. De fælles processer har gjort organisationen mere lærende og handlekraftig. Samtidig sikrer åben dialog om retfærdighed og fællesskab, at fleksibilitet altid tager udgangspunkt i børnenes bedste.

Kilde: Sadedin Jepsen, dagtilbudsleder

Næstved Kommune har valgt en antropologisk tilgang til arbejdet med fleksibilitet. Kommunen har udviklet et koncept, hvor medarbejdere og ledere sammen udforsker, hvad fleksibilitet betyder i praksis på deres arbejdsplads. Det starter med en undren. For når man undersøger sin egen organisation ud fra antropologiske metoder, handler det om at være åben, nysgerrig, undrende og ikke på forhånd vide, hvor man ender.

Fire borgernære områder i kommunen deltager. Her har man gennem feltarbejde, interview og observationer afdækket hverdagen og brugt de data til at skabe lokale løsninger. Det har været en vigtig del af arbejdet at udbrede kendskabet til, at fleksibilitet kan have mange former og handle om meget andet end arbejdstid.

I en daginstitution førte arbejdet til seks konkrete prøvehandlinger, fx kortere fredage hver tredje uge, mulighed for administrativt hjemmearbejde samt færre aftenmøder. Desuden inddrog man børnene mere i praktiske opgaver, så de voksede med ansvaret – en ændring, der både styrkede læringen, frigav tid til pædagogerne og skabte mange nye faglige dialoger.

Gevinster og erfaringer

Erfaringen er, at små handlinger kan skabe store forandringer. Tilgangen har styrket ejerskabet, dialogen og refleksionen blandt medarbejdere og ledere. Løsningerne opleves som meningsfulde, når de udspringer af hverdagen. Kommunen ser arbejdet som en løbende proces, hvor fleksibilitet ikke er en færdig model, men er noget, man udvikler lokalt i tråd med opgaverne, hensynet til borgerne samt medarbejdergruppens behov og livsfaser.

Kilde: Dorte Marie Gravesen, projektleder

På ældreområdet i Kalundborg Kommune arbejder man aktivt sammen om at tiltrække nye medarbejdere og åbne organisationen for nye medarbejdergrupper. Kommunen har indgået partnerskaber med blandt andre FGU- og SOSU-skoler og tager både unge, virksomhedspraktikanter og personer i særlige ansættelser ind. På alle plejehjem løftes praktiske opgaver eksempelvis af unge i fritidsjob, frivillige cykelpiloter og husassistenter.

Denne bredde kræver en høj grad af organisatorisk og ledelsesmæssig fleksibilitet. Opgaver flyttes mellem faggrupper, og organiseringen tilpasses løbende, efter hvem der har kompetencer og lyst til bestemte opgaver. Nogle medarbejdere trives bedst som vejledere for nye SOSU-elever, mens andre foretrækker borgerkontakt eller praktiske funktioner.

Gevinster og erfaringer

Fleksibiliteten har gjort det muligt at fastholde kvaliteten i plejen, selv i en tid med rekrutteringsudfordringer. Tilgangen giver både bedre trivsel og større arbejdsglæde. Medarbejderne får mulighed for at bruge deres styrker og prøve nye roller, og borgerne møder engagerede og tilfredse medarbejdere. Samtidig oplever organisationen, at opgavefleksibiliteten skaber robusthed. Medarbejdere kan rykke mellem forskellige plejehjem og opgaver, fordi de er trygge i deres faglighed og bliver inddraget i beslutningerne.

Erfaringen er, at fleksibilitet ikke kun handler om arbejdstider, men om at turde åbne organisationen for nye mennesker og nye måder at løse opgaven på. Det kræver risikovillighed og en inddragende ledelsesstil, men gevinsten er en arbejdsplads, hvor både medarbejdere, borgere og ledere trives.

Kilde: Susan Skeel Olesen, centerchef, aktivitet og plejehjem