Fra dovne egoister til folkets tjenere – hvad kan vi lære af 20 års ledelsesfokus?

I august 2013 myldrede eleverne på Ellevangsskolen i Aarhus ind til et nyt skoleår på en helt ny skole. Mange af dem, der hilste på hinanden i gården den sommermorgen, var dog allerede skolekammerater, for selv om skolen var ny, var eleverne det ikke.

De kom fra to af kommunens gamle skoler og var – sammen med deres forældre, lærere og skoleledelsen – del af en hurtig og til tider turbulent fusionsproces. Der var undervejs uenighed om alt fra værdier og visioner til lektier, disciplin og fagprofessionel identitet.

Og ikke alle elever og forældre kunne se sig selv i projektet. De ressourcestærke klagede, nogle trak deres børn helt ud, andre havde ikke de muligheder.

“Mine børn kom fra en skole i et udpræget akademikerkvarter, mens forældrene på den anden skole generelt havde kortere uddannelse, og andelen af borgere med anden etnisk oprindelse var også større. Så det var en fusion mellem to skoler med forskellige elevgrupper, størrelse, traditioner og kulturer. Men skoleledelsen insisterede hele vejen på, at den nye skole skulle være for alle. De ledte med visioner og værdier og formåede at balancere mange interesser”, siger professor og centerleder på Kong Frederiks Center for Offentlig Ledelse på Aarhus Universitet, Lotte Bøgh Andersen.

Som forælder, men også forsker, iagttog hun på nærmeste hold, hvordan der i den komplekse forandringsproces var flere forskellige ledelsesformer og styringsparadigmer i spil samtidig.

Der var elementer af klassisk hierarkisk styring i fx behovet for at træffe hurtige og måske upopulære beslutninger. Men også tydelige træk af Public Value Management, fx visionsdrevet ledelse med fokus på at skabe fælles værdi for alle elever.

Pendulet svinger

På den måde spejler den aarhusianske skolefusion på mange måder udviklingen i offentlig ledelse. Når man kigger tilbage på 20 års offentlig ledelse, ser man ikke én lineær bevægelse med klare ryk fra et paradigme til et andet, men flere styringsparadigmer, der fletter sig ind og ud mellem hinanden i takt med velfærdssamfundets udvikling.

“Jeg ser det som et pendul, der svinger. Som en kompleks transformation, hvor forskellige paradigmer og idealer konkurrerer og sameksisterer. Selv om fx New Public Management (NPM) jo allerede blev erklæret dødt for 20 år siden, blander langt de fleste offentlige organisationer også i dag forskellige måder at lede og styre på – også elementer fra NPM”, siger Lotte Bøgh Andersen.

Det ofte udskældte styringsparadigme kan ellers fortsat få mange offentlige ledere og deres medarbejdere til at slå syv kors for sig. For NPM var midlet, der inspireret af det private erhvervsliv skulle gøre tiltrængt op med tungt offentligt bureaukrati og skrankepaveri. NPM fik fra 1990’erne for alvor fodfæste i Danmark og dominerede med varierende styrke årene op mod 2005.

En del af tankegangen var med Lotte Bøgh Andersens ord, at “klienterne blev til kunder og konger, og de ansatte anset som nogle egoister, der kun gør noget, hvis de bliver belønnet for det”.

Men mange offentligt ansatte er, som hun peger på, faktisk drevet af indre motivation og et ønske om at gøre nytte. Derfor blev ideen om, at man skal måle og kontrollere for at skabe kvalitet, i høj grad afløst af mere tillidsbaserede tilgange – og et skifte fra mål til mening.

Fra NPM til PVM

“Nye styringsforestillinger udvikles ofte som svar på problemer og på det, der opleves som uhensigtsmæssigt eller utilstrækkeligt i den måde, man styrer på. Kritikken af NPM gik blandt andet på synet på offentligt ansatte som egoister, der motiveres af egennytte, men også på problemer med retssikkerhed og lighed samt faren for tunnelsyn”, siger Lotte Bøgh Andersen.

Kritikerne pegede også på, at styring i den private sektor ikke 1:1 kan overføres til offentlige organisationer, og i årene op mod årtusindeskiftet dukkede New Public Governance (NPG) op som en reaktion på den dominerende styringstænkning.

“Nu skal borgerne ikke længere være kunder, men aktive samskabere af løsninger. Med NPG og ideen om mening, netværk og samskabelse træder den offentlige leder i højere grad ind i rollen som facilitator. I dag taler vi om Public Value Management (PVM), hvor helhedstænkning, visioner og værdiskabelse i et borgerperspektiv er aktive mekanismer. Her tildeles lederne et særligt ansvar for at tydeliggøre de værdier, de leder og styrer efter, og ledelse fylder rigtigt meget i PVM”, siger Lotte Bøgh Andersen.

Trods overlappene mellem flere af disse paradigmer kan man ifølge professoren godt se tre hovedtendenser i, hvordan den offentlige ledelsesopgave og samtalen om den har ændret sig de seneste 20 år:

• fra tekniskadministrativ styring til værdibaseret ledelse
• fra hierarki til horisontalt samarbejde
• fra kontrollogik til skabelse af offentlig værdi

Ledelseskvalitet på dagsordenen

En række initiativer har i samme periode bidraget til at øge bevidstheden om betydningen af kvalitet i den offentlige ledelse.

“Det flyttede for alvor samtalen om offentlig ledelse, da vi med Kvalitetsreformen og de nye diplom- og masteruddannelser i offentlig ledelse fik pumpet noget ledelsesudvikling ud i den offentlige sektor. Vi blev skarpere på balancen mellem fagfaglighed og ledelse som profession og fik gradvist et fælles sprog, hvor vi kunne tale om offentlig ledelse som en særlig disciplin. Etableringen af Væksthus for Ledelse i 2005 var også en markør af, at offentlig ledelse fortjente sin egen dagsorden og skulle betragtes som en særlig ledelsesdisciplin, der skal udvikles via samtale om ledelse og målrettede værktøjer”, siger Lotte Bøgh Andersen.

Nye masteruddannelser i offentlig ledelse var del af den professionaliseringsbølge, der rullede ind omkring årtusindeskiftet. Uddannelsen var målrettet erfarne offentlige ledere, og havde som erklæret mål at løfte den strategiske ledelseskapacitet.

Kvalitetsreformen fra 2007 var et af de første store forsøg på at løfte kvaliteten i den offentlige sektor. Intentionen var at forenkle regler og styrke det lokale ledelsesrum, og den satte både offentlig ledelse på den politiske dagsorden, og nye samtaler i gang om kompetenceudvikling, resultater og innovation.

I 2018 lancerede Ledelseskommissionen, hvor Lotte Bøgh Andersen var medlem, syv overordnede og 28 konkrete anbefalinger til bedre offentlig ledelse, som stadig står som pejlemærker for god offentlig ledelse.

Kommissionens hovedbudskab var at sætte borgerne først, give lederne større handlerum samt styrke fokus på kerneopgaven og god faglig ledelse. Kommissionen advarede imod overdreven politisk detailregulering og pegede også på behovet for systematisk lederudvikling og en styrkelse af lederidentiteten.

Offentlig ledelse gør en forskel

“Et af kommissionens budskaber var, at offentlig ledelse gør en forskel, men kun hvis der investeres i den. Ledelse skal prioriteres og støttes – med fokus på den kontekst, der ledes i. Så i dag lander ledelsespendulet nok et sted, hvor man kan sammenfatte det til, at hvad der er god ledelse, afhænger af ledelsesopgaven”, siger Lotte Bøgh Andersen.

Det er nemlig, som hun pointerer, en oplagt god ide, at en skoleleder ved noget om pædagogik, for uden forståelse for kernefagligheden vil lederen savne legitimitet. Omvendt behøver en kommunaldirektør ikke have dyb indsigt i alle professioner, men skal først og fremmest identificere sig som leder, der kan sætte retning og skabe resultater gennem andre.

“Denne balance mellem fagfaglighed og ledelsesfaglighed er et gennemgående tema i udviklingen siden 2005”, siger Lotte Bøgh Andersen.

Hun peger også på, at ledere på alle niveauer i stigende grad skal kunne samarbejde, koordinere og skabe løsninger i samspil med alle velfærdssamfundets aktører: borgere, civilsamfund, politikere og andre interessenter.

Begreber som borgerinddragelse, samskabelse og netværksstyring er blevet en del af de offentlige lederes ordforråd. Mange ledere har måttet tilegne sig nye roller som facilitatorer, der skal skabe retning og mening – uden en fast formular for god ledelse.

For i dag er de faste forestillinger om, hvordan den offentlige sektor kan og skal organiseres, styres og ledes, afløst af det, Lotte Bøgh Andersen betegner som “turbulens på mange niveauer, hvor verden bliver mere og mere kompleks, og ledelsesopgaven vanskeligere”.

“De sidste tyve år er vi kommet langt med at udvikle offentlig ledelse, men vi kan ikke hvile på laurbærrene. Det høje forandringstempo – bare se på antallet af reformer lige nu – taler for at intensivere indsatsen. Med andre ord er et initiativ som Væksthus for Ledelse mindst lige så vigtigt nu, som da det blev etableret”, siger Lotte Bøgh Andersen.

Tre tendenser i fremtidens ledelse

Turbulensen gør det ifølge hende både vanskeligere at lede og svært at forudse fremtidens ledelsesidealer og pendulsvingninger. Men hun ser dog tre tendenser tegne sig, der sandsynligvis vil præge offentlig ledelse de kommende år:

1. Fokus på evnen til at agere i turbulens, hvor forandringer ikke længere sker i faser, men samtidig på individ-, organisations- og samfundsniveau.
2. Mere kollektiv ledelse, forstået som ledelsesteams, der ikke bare fungerer som koordinerende, men som rum for fælles retning, mening, kollegial støtte og bedre trivsel.
3. En nødvendig debat om ledelse, trivsel og rekruttering, der ser generationerne i et livsperspektiv og i livsstadier.

“Jeg er ret bekymret for rekrutteringen, for vi ser flere og flere unge, der ikke ønsker at blive ledere. Samtidig har især sundhedsvæsnet meget stort pres på generelt. Vi er nødt til at finde løsninger, der tager hensyn til den situation, man står i her og andre steder i de offentlige organisationer. Jeg tror generelt på, at styrket sidemandsoplæring, systematisk onboarding af ledere samt organisering af ledelse i ledelsesteams bliver endnu vigtigere fremover”, siger Lotte Bøgh Andersen.

Og så er vi, mener hun, nødt til at holde blikket stift rettet mod forsat at udvikle og tale sammen om god offentlig ledelse – og ikke mindst at investere i at træne fremtidens ledere:

“God ledelse gør faktisk en forskel. Det kan vi klart se i forskningen. Når man træner ledelse, bliver medarbejderne mere motiverede, og vi får lidt bedre resultater. Så vi skal have ledelsesudvikling, og vi skal have ledelse, der passer til opgaverne. Vi skal have ledelsesudvikling på kurser, men også i lokale ledelsesteams. Og så skal vi frem for alt huske på, at vi som offentlige ledere er ansat på vegne af folket – og at det er superfedt. Vi arbejder jo for demokratiet!

Artiklen er fra publikationen ‘Fælles om fremtidens lederskab‘. Du kan bestille eller downloade den nedenfor.

Nedenfor kan du se en video om, hvordan du kan bruge Væksthus for Ledelse i dit arbejde med ledelse.