Gør din feedback til andet end spild af tid

Du har sandsynligvis sat tid af til det. Måske holdt en workshop, sendt folk på kursus eller sat feedback på dagsordenen til medarbejdersamtalerne. Alligevel er det de færreste medarbejdere, der aktivt bruger feedback i hverdagen, og endnu færre, der oplever det som decideret hjælpsomt.

Forskning og undersøgelser viser, at:

1. Over 38 pct. af feedback gør modtagerens præstation dårligere.
2. Kun 26 pct. af medarbejdere globalt oplever feedback som virkelig hjælpsom til at forbedre deres arbejde.
3. Kun 16 pct. siger, at deres seneste samtale med lederen var virkelig meningsfuld.
4. Halvdelen af alle danske medarbejdere oplever ikke feedback som brugbar.

Positivt formuleret: Du rammer plet ca. en ud af fire gange, når du kaster dig ud i feedback.

Uddannelsesforsker John Hattie, professor i uddannelsesvidenskab ved University of Melbourne, konkluderer på baggrund af over 800 metaanalyser, at feedback er én af de allerstærkeste faktorer for læring og kompetenceudvikling, men kun når det gives og modtages rigtigt . Selvom Hatties forskning stammer fra uddannelsesfeltet, går mekanismerne igen på arbejdspladsen: Feedback virker, når modtageren kan bruge den til noget konkret. En metaanalyse fra 2020 tilføjer at effekten afhænger næsten helt af, hvor meget konkret information feedbacken bærer.

Problemet er altså sjældent redskabet. Det er kvaliteten af indholdet og måden, det bruges på.

Læs også: Pas på de 7 feedbackfælder

Her er tre skridt, du som leder kan have for øje, så feedbacken hos jer både er hjælpsom og effektfuld.

1. Meningsskabelse.
2. En fælles feedbacktilgang
3. Hverdagen som træningsbane.

Første skridt – Meningsskabelse

Mange gode værktøjer, intentioner og processer er offer for den ofte oversete del af ethvert feedbackarbejde: Meningsskabelsen for den enkelte.

Hvis man grundlæggende ikke kan svare på, hvordan feedback skal understøtte ens udvikling og opgaveløsning, er sandsynligheden for, at man efterspørger eller arbejder med det i dagligdagen meget lav.

Når I som team, afdeling eller organisation vil arbejde med feedback, kræver det, at alle formulerer og forstår, hvordan feedback er et meningsfuldt redskab for lige præcis dem.

Der er ingen rigtige eller forkerte formuleringer. Det kan være alt fra: “Det skal hjælpe mig med at tage det næste skridt i min karriere” til “en fælles feedbackkultur sikrer kvalitet i vores opgaveløsning, hvilket er godt for den fælles løsning af kerneopgaven”.

Om motivationen er for det fælles bedste eller den enkeltes udviklingsønske er irrelevant.

Det vigtige er, at alle kan se meningen med, at de bestiller og giver feedback. På den måde undgås det, at feedback kun finder sted, når det overvåges af lederen eller er på mødedagsordnen.

Lyt derfor efter, hvor feedbackmotivationen kommer fra. Hvis det kun gøres, fordi nogen har bestemt, I skal arbejde med det, er de ikke lykkedes med første skridt.

En øvelse:

Bed alle om at tænke på deres bedste og værste feedbackoplevelse.

• Hvad står særligt frem?
• Hvad gjorde det mig i stand til/begrænsede?
• Hvis feedback skal være hjælpsomt for mig/os, hvad skal det så kunne?
• Hvorfor er feedback vigtigt for mig, teamet, organisationen og opgaveløsningen?
• Hvordan sikrer vi, at feedback bliver ved med at være hjælpsomt?

Læs også: 100 ideer til feedback

Andet skridt – En fælles feedbacktilgang

Når alle har styr på, hvorfor de skal arbejde med feedback, skal der findes en fælles ramme for, hvordan ‘I gør feedback’. Uden en fælles tilgang ender I med lige så mange feedbackstile, som I er mennesker, og sandsynligheden for, at det opleves uensartet, uforudsigeligt og utrygt, stiger markant.

Her er de fire faser, I kan tage udgangspunkt i:

1. Bestilling: Uddybning og kvalificering af den konkrete opgaveløsning, som modtageren ønsker at blive bedre til eller få perspektiver på.
   
   Bestilleren kan sige: Jeg vil gerne have din feedback på… fordi du…
   
   Giveren kan spørge: Hvad er det konkret i opgaveløsningen, du gerne vil blive bedre til?
   
2. Feedbacken: Giveren giver perspektiver, råd og forbedringsforslag ud fra dennes erfaring og forståelse af den oplevede (eller beskrevne) opgaveløsning.
   
   Bestilleren kan sige: Hvordan ville du selv have grebet situationen an?
   
   Giveren kan sige: Det, jeg synes, du med fordel kunne have fokus på, er…
   
3. Opsamling: Hvad har feedbacken hjulpet med, og hvilke nye handlemuligheder er blevet tydelig for modtageren? Hvad er modtagerens næste skridt?
   
   Bestilleren kan sige: Af det du har sagt, er det vigtigste, jeg tager med mig…
   
   Giveren kan spørge: Hvordan kan jeg (eller andre) bedst støtte dig i dit næste skridt?
   
4. Kvalificering af fremtidig feedback: Hvad var særligt hjælpsomt i feedbacken? Skal noget ændres, så det bliver ved med at være meningsfuldt og hjælpsomt i fremtiden?

Bruger I de fire faser som ramme, sikres det i højere grad:

• At feedbacken matcher den enkeltes behov, og det bliver en dialog fremfor evaluering.
• At der ikke kommer ‘uhjælpsomme’ perspektiver, meninger og råd.
• At feedbacken fremadrettet bliver bedre, skarpere og mere hjælpsom.
• At feedback er et fælles ansvar, hvor både modtager og giver kvalificerer opgaveløsningen og de relevante kompetencer.

Hvad så, når feedbacken ikke er bestilt?

Hvad gør du, når du gerne vil give feedback til en, der ikke har bedt om den?

Det korte svar er: Lad være.

Ikke-bestilt feedback lander sjældent godt, og den er en stor del af forklaringen på de tal, artiklen begyndte med. Når modtageren ikke har bestilt feedbacken, er der heller ikke formuleret eller reflekteret over, hvad den skal bruges til. Det er nærmest helt sikkert, at modtagerens kamp/flugt/frys-respons aktiveres, og læringen går tabt.

Et studie undersøgte, hvordan medarbejdere reagerer på råd, de ikke har bedt om. Modtageren tilskriver typisk giveren egeninteresse: At ville kontrollere, vise sig frem, eller spænde ben. Er rådet bestilt, tilskrives giveren omsorg. Den forskel afgør, hvor meget modtageren bruger rådet, lærer af det og faktisk bliver bedre. Ikke engang gode relationer til giveren ændrede på den negative oplevelse. Uopfordrede råd fra tætte kollegaer blev også afvist.

Hvis feedbacken på trods af alle forbehold alligevel skal gives, så stil dig selv fire spørgsmål først:

• Hvis behov dækker feedbacken? Modtagerens eller mit eget?
• Er den konkret, og peger den på noget, der er sket for nylig?
• Giver den modtageren nye handlemuligheder, der hjælper og understøtter arbejdet?
• Er jeg klar til at rammesætte den, så det bliver en dialog og ikke en dom?

Kan du ikke svare ja til alle fire, så lad være.

Hvis du kan svare ja, skal modtageren forberedes og have så meget magt over situationen som muligt. Spørg om lov, og lad modtageren bestemme hvornår. I en sund feedbackkultur kan man legitimt takke nej til feedback, man ikke har bestilt.

Er de forhold ikke til stede, risikerer du, at modtageren hverken kan høre eller bruge feedbacken. Så bidrager du til præcis de tal, I gerne vil ændre. Ikke-bestilt feedback hører hjemme i en kultur, hvor I har aftalt spillereglerne først.

Læs også: Sådan bliver du bedre til at give og modtage feedback

Tredje skridt – Hverdagen som træningsbane

Hvis feedback kun er noget, I gør og træner på kurser, workshops og særlige møder, forbliver det en begivenhed frem for en vane. Og det er netop vanen, der er den stærke udviklingsaccelerator.

Hattie og uddannelsesforskeren Helen Timperley, der forsker i professionel læring og kompetenceudvikling, viser, at feedback er mest virkningsfuld, når den er hyppig, konkret og koblet til en specifik opgave. Det understreger, at hverdagens mange opgaver som møder, præsentationer, kundedialoger og skriftlige leverancer, er den egentlige træningsbane.

Der skal skabes en struktur for, hvornår og hvordan feedback gives. Det behøver ikke være formelt eller tidskrævende. Her er tre måder at bygge det ind i hverdagen:

Den konkrete bestilling
Inden du løser en opgave, du vil have feedback på, laver du en aftale med en kollega eller leder: “Jeg skal holde et oplæg for teamet på torsdag. Vil du give mig feedback på, om jeg formår at gøre det konkret og handlingsorienteret?”

Den klare bestilling sikrer, at feedbacken er fokuseret og hjælpsom fremfor overvældende eller generisk. Det gælder, uanset om det er en præsentation, en svær samtale, et kundemøde eller en skriftlig leverance.

Feedback-tjekket efter møder
Gør det til en fast praksis at afsætte de sidste 5 minutter af udvalgte møder til en kort feedbackveksling. Ikke om mødet som helhed, men om en konkret adfærd eller et bidrag du lagde mærke til hos en kollega: “Hvad var det mest værdifulde, kollegaen bidrog med i dag? Hvad kunne I med fordel gøre mere af til næste møde?” Det kræver psykologisk tryghed, men bygger den også. Jo mere I øver, des lettere bliver det at modtage og give ærlig feedback uden, at det føles som kritik.

Parvise udviklingsaftaler
Match kollegaer to og to, som over en periode giver hinanden feedback på en selvvalgt kompetence. Det kan være at facilitere møder bedre, skrive skarpere mails eller give klarere instrukser. Ved at gøre det parvist og tidsbegrænset fx én måned ad gangen, opstår der et konkret og forpligtende rum for feedback, som ikke afhænger af lederens tilstedeværelse eller et planlagt møde.

Som leder er din opgave ikke at kontrollere feedbacken, men at skabe rammerne for, at den kan ske naturligt, kontinuerligt og meningsfuldt. Jo mere I træner i hverdagen, desto lettere bliver det at give feedback på det, I er gode til og skal gøre mere af, men også det, der halter. Og vigtigst af alt: Det, I ikke selv får øje på.

De tre skridt hænger uløseligt sammen.

Meningsskabelse sikrer, at alle vil.
En fælles tilgang sikrer, at alle kan.
Og hverdagen som træningsbane sikrer, at det faktisk sker.

Feedback er ikke alene en metode, du indfører. Det er en kultur, du bygger: Én bestilling, én dialog og én aftale ad gangen.

Læs også: Står din frygt i vejen for god feedback?