Hvem involverer du, når der skal ske forandringer?

Forandringer i det offentlige påvirker og påvirkes af politikere, borgere, brugere, medarbejdere, faglige miljøer og samarbejdspartnere. Hvis ikke de rette bliver involveret tidligt og meningsfuldt, risikerer forandringen at blive oplevet som noget, der bliver gjort ved den offentlige organisation i stedet for skabt med den.

Når du arbejder med forandringer, handler ledelsesopgaven ikke primært om at designe nye strukturer, arbejdsgange eller løsninger. Det handler om at vælge, hvem der skal med på rejsen, hvornår og hvordan. Det er i dialogen mellem fagligheder, niveauer og perspektiver, at forandringer får retning, legitimitet og reel gennemslagskraft. Forandringer lykkes gennem mennesker, relationer og bevidst ledelsespraksis i forandringsarbejdet. 

Artiklen er baseret på bogen Forandringsledelse for offentlige ledere. Tilgange, værktøjer og ledelsespraksis i forandringsarbejdet.

Vigtigheden af involvering

Involvering er vigtig, fordi det styrker både kvaliteten og forankringen af forandringer. Når flere forskellige aktører og interessenter bliver inddraget, øges ejerskabet til forandringen og dermed sandsynligheden for, at intentionen med en forandring faktisk bliver implementeret i praksis. Samtidig skaber involvering et bedre afsæt for faglige og helhedsorienterede løsninger, der tager højde for borgere, brugere og forskellige målgruppers behov. Endelig gør en fælles proces det lettere at identificere og håndtere bekymringer, modstand og eventuelle konflikter undervejs.

Gennem tiden har mange forandrings- og ledelsesteoretikere peget på betydningen af at involvere de rette aktører og interessenter i en forandringsproces. En af de mest kendte er John Kotter, som i sin klassiske 8-trinsmodel fra 1996 understreger nødvendigheden af at skabe en styrende koalition – en gruppe af engagerede og indflydelsesrige personer, der kan drive forandringen frem. R. Edward Freeman argumenterede i 1984 i Strategic Management: A Stakeholder Approach for, at organisationer må forholde sig aktivt til deres omgivelser og de mange parter, der har interesse i deres handlinger – og ikke kun fokusere på de økonomiske resultater. Fælles for disse teoretikere er altså erkendelsen af, at forandringer lykkes, når man forstår, hvem der påvirkes af forandringen – og hvem der kan påvirke den. At identificere og involvere de rette aktører er derfor et centralt og vigtigt ledelsesansvar i forandringsarbejdet.

Identificering af forandringens interessenter

Hvordan ved man som leder, hvem der skal involveres, hvordan de skal involveres, og hvilke roller de skal spille i processen? Her kan man med fordel arbejde med at identificere, analysere og prioritere alle de interessenter, der har eller kan have indflydelse på og interesse for en konkret forandring.

Set fra et offentligt perspektiv omfatter det mange interessenter, fx borgere, brugere, leverandører, samarbejdspartnere, fagforeninger, politiske repræsentanter, andre offentlige myndigheder, civilsamfund, interessegrupper, lobbyister, forskningsinstitutioner, eksperter og konsulenter, medier mv. I forandringsprocesser er det ofte også nødvendigt at forstå og balancere mellem de ofte modsatrettede interesser, som forskellige grupper kan have. Nedenstående figur illustrerer de oftest mest relevante interessenter:

Figur: Eksempel på oversigt over identificerede interessenter (Holmgren & Nüssler, 2025).

Når alle interessenterne er identificeret, kan du med fordel kategorisere dem efter, hvor stor deres interesse er i forandringen (hvor meget er på spil), og hvor meget de enkelte interessenter/målgrupper kan påvirke udfaldet af forandringsprocessen. Interessentanalysen udgør faktisk et centralt grundlag for forandringsarbejdet. Ved systematisk at kortlægge og analysere interessenterne omkring den pågældende forandring opnår du værdifuld indsigt, som kan bruges aktivt i planlægning, involvering og gennemførelse.

Men hvordan udvælger du så de gode forandringsagenter eller forandringsambassadører, som de ofte kaldes?

Kendetegn ved den gode forandringsambassadør

En forandringsambassadør er en person, der aktivt bidrager til at drive udvikling og forbedringer af processer, kulturer, politikker eller strukturer.

Det kan både være:

• Ledere med formel beslutningskompetence
• Medarbejdere uden formel rolle, men med stor praktisk gennemslagskraft
• Eksterne aktører, der involveres ud fra et interessentperspektiv

På tværs af roller går en række centrale egenskaber igen hos de mest effektive forandringsagenter:

Oversigt: Egenskaber ved den gode forandringsagent (Holmgren og Nüssler 2025)

Opmærksomheder i din egen involveringsadfærd

Uagtet at der er bred opbakning til beskrivelsen af, hvad der kendetegner den gode forandringsambassadør, så fremgår det i dialoger med offentlige ledere ofte at to medarbejdergrupper får særlig opmærksomhed i forandringsarbejdet: De meget positive og de meget skeptiske.

Når vi vælger primært at involvere de positivt stemte ledere og medarbejdere, bliver arbejdet med forandring ofte lettere og mere energifyldt. Samarbejdet glider nemmere, modstanden er mindre, og der opstår mere medløb i processerne. Det skaber en positiv ånd omkring forandringen, som fremmer idérigdom, kreativitet og tempo. Kort sagt: Livet er lettere, når ja-sigerne er med ombord.

Men der er også en vigtig gevinst ved bevidst at invitere de mere kritiske eller negative stemmer med. De giver indblik i modstand, bekymringer og risici, som vi er nødt til at tage seriøst i processen. Når vi har nej-sigerne tæt på, får vi bedre mulighed for at håndtere og “inddæmme” det negative, så det ikke spreder sig usynligt i organisationen. Og vi kan samtidig arbejde med den feedback, der gemmer sig i modstanden – ikke ved at lukke den ned, men ved at arbejde aktivt med den.

Men et ensidigt fokus på involvering af personer i disse yderpositioner kan være uhensigtsmæssigt. De konstant positive kan miste troværdighed blandt kolleger, fordi deres støtte bliver forudsigelig, mens de vedvarende kritiske røster ofte mister gennemslagskraft og ikke formår at præge eller påvirke kollegerne.

En anden opmærksomhed på din involveringsadfærd handler om, at du som leder trækker på de samme betroede medarbejdere igen og igen. Nogle valg giver næsten sig selv – fx når der er personer med fremskudte roller i samarbejdsorganisationen som tillidsrepræsentanter eller arbejdsmiljørepræsentanter, der spiller en naturlig rolle i forandringerne. Det kan også handle om, at når vi spørger ud i organisationen, er det ofte det samme persongalleri, der melder sig.

Motivationen bag at involvere de samme personer igen og igen kan være ønsket om forudsigelighed, tryghed, et smidigt samarbejde og det nemme valg. Men vi risikerer at overse andre stemmer og opinionsdannere, som fagligt er mere relevante i den konkrete og aktuelle forandring, og som måske nyder større kollegial respekt – og dermed har større gennemslagskraft i forhold til at påvirke den ønskede forandringsadfærd.

Disse forandringsambassadører går ofte mere stille med dørene, de er mere neutrale og realistiske i deres perspektiver og holdninger og har ofte stor faglig respekt og stærke uformelle netværk i organisationen, som kan være afgørende for at skabe bred opbakning. Så vær opmærksom på dine egne eventuelle bias i, hvem du involverer, og pas på at du ikke overser nogle oplagte forandringsambassadører.

Den eksterne og den interne forandringsambassadør

I forhold til din relationelle forandringsledelse er det også vigtigt, at du forholder dig til fordele og ulemper ved at involvere hhv. eksterne og interne forandringsambassadører. De eksterne forandringsambassadører – typisk konsulenter, forskere, eksterne specialister og samarbejdspartnere mv. – kan tilføre objektivitet, specialiseret viden og erfaring fra andre organisationer. De bidrager med nye perspektiver, tempo og effektivitet, men kan også være dyre at trække på og mangler indsigt i organisationens kultur. Det kan skabe modstand eller føre til løsninger, der ikke passer til konteksten. Da de kun er midlertidigt tilknyttet, kræver det en bevidst indsats at forankre deres viden, når de forlader organisationen.

De interne forandringsambassadører kender til gengæld organisationens struktur, kultur og arbejdsgange og har etablerede relationer, der styrker kommunikationen og accepten af forandringen. De skaber kontinuitet og forankring, men kan have svært ved at bevare objektiviteten og finde tid til opgaven. Nogle møder også modstand fra kolleger, der har svært ved at se en “af deres egne” som forandringsrepræsentant.

Valget mellem interne og eksterne forandringsambassadører afhænger af organisationens behov og ressourcer. Ofte er en kombination mest effektiv: Den eksterne bidrager med ekspertise og objektivitet, mens den interne sikrer lokal forståelse og vedvarende forankring.

Dit relationelle forandringsarbejde som leder og bevidstheden om, hvem du involverer hvornår og hvorfor, har stor betydning for, hvorvidt forandringerne lykkes. Vælg forandringsambassadører der evner at motivere andre omkring sig og opnå følgeskab til forandringen.

Forandringsambassadører, der er dygtige til at afkode potentielle problemer forbundet med forandringen og forstå de underliggende årsager, og som evner at fungere som faciliterende formidler, der fremmer åben og effektiv kommunikation mellem forskellige niveauer og målgrupper på en tillidsskabende måde.

I hver forandringsproces er det vigtigt at vurdere, hvilken type forandring der er tale om, identificere de centrale interessenter og udpege de forandringsambassadører, der kan skabe gennemslagskraft. Udfordr vaner og ’plejer’ og vær åben for nye stemmer, der kan styrke faglighed, troværdighed og forankring.