Hvordan reagerer du med god ledelse i svære øjeblikke?

Forestil dig en medarbejder, der ruller med øjnene på et møde, en anden som taler respektløst om en borger, eller en tredje som afviser en vigtig opgave. Hvad gør du? Mange ledere reagerer instinktivt – nogle trækker sig, andre bliver for skarpe, og nogle forsøger at ignorere situationen.

I disse øjeblikke træder øjebliksledelsen i kraft. Du kan vælge mellem forskellige måder at reagere på: at være passiv, udtrykke forståelse, stille nysgerrige spørgsmål, kommentere på situationen, give kritik eller markere konsekvenser. Hvilken tilgang du vælger, former både relationer og kultur – her og nu.

Mange ledere har prøvet at reagere uhensigtsmæssigt, når de finder sig selv i en presset situation. Nogle ledere reagerer måske for skarpt, hvilket får medarbejderne til at trække sig – måske bliver de ligefrem skræmte, og tilliden svækkes. Andre ledere reagerer for vagt og siger ikke, at en given adfærd er uacceptabel. Det betyder, at lederen ikke får ændret det uhensigtsmæssige mønster. Eller lederen fremstår inkonsistent, fordi reaktionen strider mod det, lederen tidligere har lovet eller gjort.
Ikke alle ledelsessituationer kan forudses eller planlægges. Derfor er evnen til at handle hensigtsmæssigt i øjeblikket central.

Her kan du læse om fire trin til at udvikle øjebliksledelse.

1. Touch points power

Første trin er at erkende, hvor stor betydning hverdagens små interaktioner har for motivation, relationer og kultur. Du skal forstå værdien af at give disse mange øjeblikke din opmærksomhed. Ledelse sker ikke først og fremmest på strategiseminarer eller i møderum langt fra driften. Ledelse handler om, hvordan du indleder et møde, reagerer på en uenighed eller på en negativ kommentar fra en medarbejder.

Disse øjeblikke kan også kaldes touch points (Conant & Nørgaard, 2011). De former medarbejdernes oplevelse af dig som leder her og nu – og de sætter spor i kulturen.
Hvis du vil styrke din øjebliksledelse, skal du begynde at se dagens mange interaktioner som muligheder for at udøve lederskab. Også når de er besværlige. Ikke som forstyrrelser i dit arbejde – men som selve ledelsesopgaven.

2. Få dig et ledelsesgrundlag

Næste trin er at være afklaret om, hvem du er – og vil være – som leder. Hvad vil du være kendt for?

Hvilke værdier skal kendetegne din ledelse? Hvilke krav stiller du til medarbejdere – og til dig selv?

Hvis du har formuleret et tydeligt ledelsesgrundlag for dig selv, får du et kompas at navigere efter – også i uforudsete situationer.

En medarbejder ruller med øjnene på et afdelingsmøde. Du kunne være fristet til at ignorere det og fokusere på dialogen i rummet. Men hvis dit ledelsesgrundlag fortæller, at du er tydelig omkring forventninger, at du hylder respekt og åbenhed, så ved du – også i øjeblikket – at du skal reagere. Sandsynligvis ved, at du siger, at du bemærkede øjenrullet, at du ikke finder det respektfuldt, men derpå med åbenhed spørge medarbejderen, hvad det er, hun eller han reagerer på.

Det kan være både klargørende og inspirerende at formulere sit ledelsesgrundlag. Hvis du vil have ideer til, hvordan, findes der mange gode ressourcer. Se fx Ledelseskommissionens startkit her.

3. Bevidst nærvær

En medarbejder siger, hun ikke vil løse den opgave, du lige har præsenteret for hende. Du har lyst til at råbe: ‘Nu er du igen irriterende negativ’, men i stedet skifter du fra autopilot til manuel kontrol og spørger, hvad baggrunden er for, at hun ikke vil løse opgaven.

Bevidst nærvær er at være opmærksom på, hvad der sker lige nu. Et øjebliks ægte opmærksomhed kan ændre stemningen, styrke motivationen og relationen. Frem for at køre på autopilot skal du give dig selv lige netop det lille rum, der gør det muligt for dig, at overveje din reaktion. En mikro-pause.

God øjebliksledelse indebærer, at du er selvbevidst – bevidst om, hvilken adfærd du er tilbøjelig til at ty til under pres – fx at trække sig eller være offensiv. Men også at være bevidst om, hvordan en given kommunikation vil påvirke modtageren, evnen til at mentalisere. Tre sekunders pause kan være forskellen på en dårlig reaktion – og godt lederskab.

4. Hav et bredt repertoire at spille på

Den sidste vej til at styrke din øjebliksledelse er at kende nedenstående spektrum af reaktions-muligheder. Listen bliver særligt nyttig, hvis du indimellem stopper op og reflekterer over, hvilke typer af reaktioner, du gerne vil bruge mindre – og hvilke du med fordel kan bruge mere – i de kommende uger.

Hvis du er bevidst om, at du er tilbøjelig til at reagere passivt på svære situationer, kan du med fordel vælge at gøre større brug af spørgsmål og direkte kritik, når du fx hører en medarbejder tale dårligt om en borger. Omvendt, hvis du har en tendens til at reagere for skarpt, når nogen taler kritisk om borgerne, kan det være en fordel at øve dig i nysgerrighed – eller i nogle tilfælde vælge at lade det passere.

Listen er naturligvis ikke udtømmende – og der er uendelige muligheder for at lave personlige udgaver samt at kombinere reaktionsmulighederne.

Øjebliksledelse kræver mod – og evnen til at rette op

Der er gode grunde til at være ambitiøs med din øjebliksledelse. Og hver dag er der gode muligheder for at træne øjebliksledelse på arbejde.

Samtidig er det umuligt at reagere fantastisk i alle de uforudsigelige og svære situationer, arbejdsdagen byder på. Du må acceptere, at du i nogle situationer ikke levede op til dine ambitioner. Du røg ind i din vane med at være for passiv eller for barsk.

Når det sker, er der to ledelsesopgaver: Den første er at lære af situationen. Hvad fungerede ikke? Hvad ville du ønske, du havde gjort i stedet?

Den anden er at følge op. Måske skal du tage en ny samtale med medarbejderen, hvor du beklager og siger: ‘Det, jeg egentlig gerne ville have sagt, var …’

Reparationsarbejde er altid en mulighed. Din troværdighed som leder styrkes ikke af at være fejlfri – men af at kunne rette op, når du tager fejl.

Læs også: Dit personlige lederskab