Innovation er et nødvendigt supplement til grønthøsteren

Uanset hvor ondt grønthøsteren kommer til at gøre, har offentlige ledere en vigtig opgave i disse uger og måneder: de er nødt til at insistere på, at grønthøsteren ikke stjæler al opmærksomhed. Der skal ikke kun høstes – der skal også sås!

Det handler om at bruge de nuværende overvejelser af opgaver og ydelser til at gentænke den måde, vi har designet vores velfærdssamfund på. Uden sådanne overvejelser og dertilhørende handlinger er der mange indikationer på, at afvikling frem for udvikling bliver overskriften i den offentlige sektor i de kommende år.

Her byder innovation sig til som det helt afgørende instrument. Sparekatalogerne må med andre ord suppleres af konkret innovationsarbejde overalt i den offentlige sektor. Innovation handler således om at gøre tingene på nye, smartere og mere effektive måder. Denne definition kender de fleste nok til hudløshed. Spørgsmålet er, hvordan vi bevæger fra de mange vidtløftige formuleringer ned til reelt og kontinuerligt innovationsarbejde?

Først og fremmest er det vigtigt, at vi får et endnu bedre greb om, hvad innovation i virkeligheden handler om. Her lader innovationslitteraturen endnu en del tilbage at ønske. Lad mig derfor her forsøge at give et bud på en udfoldelse af innovationsbegrebet – og på baggrund af dette optegne en række pejlemærker for det offentlige innovationsarbejde.

Innovation handler om forandring

Innovation er grundlæggende en forandringslogik. Det handler om skabe noget andet end det, vi allerede er eller gør. Lad os derfor kort dvæle lidt ved, hvad forandring er.

En forandring kan kun være en forandring, hvis vi holder det op mod noget, der ikke er en forandring. Det lyder meget teoretisk, men indeholder den meget konkrete pointe, at innovation handler om skabe noget andet i forhold til det, der allerede er.

Det er altså dette ”andet”, vi søger efter, når vi arbejder med innovation. Kan vi blive lidt mere konkrete på, hvad det ”andet” så er? Tja, bum-bum…

På den ene side er det et vilkår i innovation, at vi ikke kan definere, hvad det ”andet” er. Hvis vi kender det, så taler vi i stedet om udvikling – her handler det om at lukke hullet mellem det, der allerede er, og det, vi har defineret, at vi gerne vil være. Innovation adskiller sig herfra ved, at vi ikke ved, hvad det er, vi arbejder frem imod.

På den anden side er innovation ikke det samme som at arbejde fuldstændigt uden mål. Tværtimod må vi understrege, at al innovation bør være målorienteret. Men hvis vi virkelig vil skabe det nye, det ”andet”, må vi tvinge os selv til at blive på et overordnet målniveau relateret til de offentlige bundlinjer. Jeg tænker her især på bedre service, øget produktivitet, øget demokrati eller andre overordnede effektmål. Se også f.eks. Bason m.fl.: Sæt borgeren i spil (2009). Det kaldes ofte også merværdi.

Og merværdien skal målrettes. Vi skal definere, hvilke borgergrupper der skal opleve øget værdi. Med andre ord: hvem skal have hvad ud af vores innovationsarbejde? Her er det essentielt ikke at forfalde til at fokusere på inputtet men på outputtet. F.eks. er der ikke tale om merværdi, hvis man har som ambition at øge antallet af undervisningstimer for særlige grupper i folkeskolen. Merværdi handler her i stedet om at øge læringen hos de udvalgte elevgrupper.

Innovation er et paradoks

Hvor efterlader det så innovationsbegrebet? Jo, innovation handler om at skabe det ”andet” med merværdi. Det betyder, at kritikere, der mener, at innovation ikke er andet end varm luft, misser den essentielle pointe, at innovation er kendetegnet ved at lægge noget til i forhold til udgangspunktet. Hvis man er logiker, vil man nok sige, at innovation er bevægelsen fra A til B, hvor B er kendetegnet ved at have større værdi end A, men at B i situation A er ukendt.

Med ovenstående teoretiske overvejelser viser det sig også, at innovation i virkeligheden er paradoksal: innovation sigter mod fremtiden som en ubestemt destination, men må igangsættes i nutiden. Det paradoksale består i, at vi ikke kan sige, at der er tale om innovation, når vi sætter arbejdet i gang. Vi kan først bedømme, om vi skaber det ”andet” bagudrettet. Med andre ord: vi kan ikke ane, om vi reelt skaber noget ”andet” med merværdi, når vi sætter arbejdet i gang.

Derfor har vi også svært ved at tilfredsstille eksterne interessenter, der skriger på resultater og klarhed, når vi arbejder med innovation. Det er simpelthen imod selve innovationens logik. Og det er vi nødt til at sige – både til os selv og til andre!

Det stiller os jo umiddelbart i en ganske vanskelig situation: hvordan skal vi arbejde, hvis vi ikke aner, hvor vi ender henne? Vi skal have fokus på processer: kun ved at gøre noget andet, kan vi gøre os forhåbninger om at skabe det ”andet” med merværdi. Innovationsarbejde forudsætter altså, at vi trækker en streg i sandet og begynder at gøre noget andet. Kun herigennem kan vi skabe potentiale for innovation.

Pejlemærker for innovationsarbejdet

Der er mange måder at gøre tingene anderledes på. Vi kan gøre teknologi til en mere integreret del af velfærdsarbejdet. Vi kan samarbejde med andre offentlige organisationer, private virksomheder eller frivillige organisationer, der kan noget andet end det, vi selv kan. Vi kan give borgeren mere ansvar. Vi kan give medarbejderen mere indflydelse på indretningen og leverancen af velfærd. Og meget andet.

Det vigtige er, at vi indretter disse processer, så de er tro mod innovationsbegrebet. Der er især tre forudsætninger, der er vigtige at leve op til:

• Innovation forudsætter åbenhed: Når innovationsarbejdet ikke er kendetegnet ved at være styret af klare mål, er det afgørende, at processen er kendetegnet ved en åben tilgang til såvel midler som mulige veje, der kan betrædes. Risikoen for fiasko er en evigt nærværende partner i innovationsarbejdet, fordi vi ikke kan definere de konkrete mål på forhånd. Det ser vi f.eks. i offentlig-privat innovationsarbejde. Der er talrige eksempler på, at offentlig-privat innovation kuldsejler, fordi parterne går fejl af hinanden undervejs i arbejdet. Men der kan ikke stilles klare og entydige mål op i sådanne samarbejder. I stedet må vi besvare åbenheden med tættere samarbejde i form af bl.a. løbende dialog og forventningsafstemning, som det f.eks. sker i projektet ”Det gode ældreliv”, hvor det københavnske plejehjem Sølund og en række virksomheder indgår i en tæt dialog om deres fælles innovationsprojekt. Herigennem vendes fejlene, der uvægerligt bliver begået, til en yderligere katalysator for læringen og dermed innovationshøjden i arbejdet.
  
  
• Innovation forudsætter tålmodighed: Den virkeligt radikale innovation trækker på en forebyggelseslogik: frem for at acceptere et givent problem og rette innovationskraften mod løsninger på dette, fokuserer den virkeligt radikale tilgang på at eliminere problemet. Men det tager tid og kan være frustrerende, fordi effekterne typisk først viser sig på den lange bane. Men effekterne bliver til gengæld også væsentligt stærkere, som når Svendborg Kommune inviterer piger, der ønsker at blive mødre i en meget ung alder til at prøve moderrollen af inden graviditeten. Svendborg Kommune har gennem dette arbejdet hævet alderen for førstegangsfødende i målgruppen betragteligt med dertilhørende mindsket pres på de sociale ydelser.
  
  
• Innovation forudsætter accept: Innovation omkalfatrer organisationen. Anderledes kan det ikke være, når man begynder at arbejde på andre måder og orientere sig efter andre pejlemærker end hidtil. Hvis det ikke bliver forklaret rigtigt, rummer innovation dermed risikoen for, at det hidtidige arbejde i organisationen bliver sat i et negativt lys. Det er naturligvis ikke pointen med innovation – og det er nødvendigt at få forklaret især medarbejderne. Det handler om at få oversat de overordnede ambitioner med innovationsarbejdet, så det matcher og taler ind i medarbejdernes forskellige fagligheder, så disse ikke bliver barrierer men katalysatorer for arbejdet. Det ser vi f.eks., når Slagelse Kommunes Center for Ældre gør medarbejderne til den centrale drivkraft i innovationsarbejdet med at skabe Danmarks bedste arbejdsplads.

De tre forudsætninger er i virkeligheden ledelsesudfordringer. Lederne skal turde sætte organisationen på spil. Lederne skal have tålmodighed med processen og være klar og i stand til at forsvare den, hvis/når utålmodigheden melder sig. Og lederne skal skabe accept hos medarbejdere, borgere, politikere og øvrige interessenter. Det er kernen i offentlig innovationsledelse anno 2010.

Hvis de offentlige ledere tør tage disse ledelsesudfordringer på sig, ser fremtiden for den offentlige sektor lys ud. Så er der nemlig begrundet håb for, at vi kan skabe en offentlig sektor, hvor vi fastholder eller endda øger kvaliteten af den offentlige service, samtidig med at vi mindsker trækket på ressourcerne. Og lad os da give hinanden håndslag på denne ambition, inden grønthøsteren for alvor tager fat.