For sådanne ledere gælder det, at de:
- udfordrer modvilje mod at påtage sig et ansvar. Insisterer på, at medarbejdere og samarbejdspartnere tager et klart ejerskab til opgaver og aftaler
- følger op på delegeret ansvar og slår konsekvent ned på uløste opgaver og manglende opfyldelse af aftaler. Selv tager ansvar for vanskelige opgaver og kommunikerer klart om fordelingen mellem eget og andres ansvar
- konstant afsøger og korrigerer sammenhængen mellem ansvar og mål
På næsten alle arbejdspladser taler man efterhånden om, at medarbejderne skal have et større ansvar for deres opgaver. De succesfulde lederes bedrift er at insistere på dette – også selv om nogle af medarbejderne måske helst var fri.
Disse ledere delegerer nemlig ikke kun for medarbejdernes skyld. Når de tager det lange seje træk med at få inddraget alle, er det for at sikre, at opgaverne bliver løst så godt som muligt.
Et eksempel fra undersøgelsen
Følgende karakteristik fra medarbejderne gælder en leder, der har haft succes med delegeringens balancekunst:
”Vores leder er virkelig god til at give os hver især præcis de rette udfordringer. Han sætter lige overliggeren lidt højere, end vi selv tror, vi kan springe. Vi får ansvar og opgaver, som vi virkelig må arbejde hårdt for at få styr på. Han får os til at forsøge alligevel – fordi vi stoler på ham, på hans dømmekraft og på hans vilje til at støtte os og sørge for, at vi ikke kommer galt af sted. Samtidig bliver vi hele tiden klogere, fordi han holder fast i, at vi skal påtage os opgaven og gøre os vores egne overvejelser om den.”
Insisterende delegering
– eksempler på lederadfærd
En leder, der udøver kernekompetencen fremragende:
Holder andre ansvarlige på en konstruktiv og udfordrende måde.
- udfordrer defensive arbejdskulturer ved at insistere på, at medarbejderne tager ansvar
- overtager ikke ansvar og opgaver, der er overdraget til medarbejdere eller andre
- ændrer ansvarsfordelingen, hvis situationen gør det nødvendigt eller hensigtsmæssigt
En leder, der udøver kernekompetencen gennemsnitligt:
- delegerer opgaver og ansvar og søger at udnytte medarbejdernes ressourcer til at skabe udvikling
- opgiver af og til at delegere, hvis det kræver for meget energi eller konfrontation at insistere
- uddelegerer gerne mange opgaver, men har tendens til at beholde særlige opgaver i en snæver kreds.
En leder, der udøver kernekompetencen med besvær:
- opgiver delvis delegeringen og påtager sig for mange opgaver selv
- resignerer over for medarbejderes modvilje mod at påtage sig opgaver eller ansvar
- se eksempler på spørgsmål, man kan stille ansøgere til et lederjob, når man vil vurdere, om de besidder denne kompetence.
