Laboratorier til lokal bærekraft – en stedsbaseret tilgang til vilde problemer

Baggrund og ide

Kommuner og regioner står over for en markant omstilling og en lang række af vilde problemer. En karakteristik ved vilde problemer er, at udfordringer som bæredygtighed, trivsel, fattigdom, polarisering, beskæftigelse er forbundet med hinanden. Forsøger man at løse en udfordring, får det betydning for en anden.

Ledelse af lokal bærekraft adresserer særligt tre risici, når man skal lede vilde problemer, der kan være relevante at være opmærksomme på:

1. Den første er, at vi i vores styringsiver kommer til at overvælde organisationer med så mange strategiske tiltag og udviklinger, at det udtrætter både ledere og medarbejdere. Det skaber en kultur, der mistrives.
2. Den anden er, at vi forsøger at styre denne udvikling primært igennem top-down tiltag og strukturelle tilpasninger. Udfordringen ved top-down tilgange og strukturelle løsninger er, at de ofte tager udgangspunkt i en forestilling om organisationen som en maskine, der kan optimeres. Det skaber en distance til de lokale aktører og de stedsnære ressourcer. Det udpiner den fælles kreativitet (skabelseskraften) og det demokratiske potentiale (agency). 
3. Den tredje og måske største udfordring er, at de samfundsmæssige udfordringer, vi står over for, bor mange steder og at mange offentlige organisationer, står på skuldrene af et ledelsesparadigme, der leder gennem lineære logikker og opdelinger af vidensformer. Det er problematisk at fastholde det lineære perspektiv, når en række grundlæggende kendte størrelser som fx målgrupper, lineære forbindelser mellem indsats og resultat, ydelse og modtager og målfastsættelse ikke længere er entydige. Når den lineære tilgang fastholdes, så betyder det paradoksalt nok, at man gentager de problemer, man søger at løse og at man gør sig blind for et væld af potentielle ressourcer og stedsnære muligheder. Det er ikke en bæredygtig ledelse.

Laboratorier til lokal bærekraft er en ledelsesmetode, der søger at adressere disse udfordringer. Bærekraft er det norske ord for bæredygtig. Ledelse af lokal bærekraft betyder også ledelse af bæredygtighed, men samtidig lægges der vægt på, at det handler om at styrke den kollektive handlekraft. Bæredygtig og kollektiv handlekraft bliver dermed til lokal bærekraft.

Med den amerikanske pragmatiker John Dewey kan vi forstå lokal bærekraft som et udtryk for strategisk ledelse af ’små offentligheder’. Dewey argumenterede imod idéen om én stor, entydig offentlighed. I stedet mente han, at offentligheder opstår lokalt og midlertidigt omkring fælles problemer (Dewey 1927). Lokal bærekraft handler om at kunne lede strategisk på det potentiale gennem laboratorier, hvor implementering af fx reformer bliver til forankring gennem eksperimenter på og med lokale steder. Det handler om at fremme og nære mange ’små offentligheder’.

Dermed bliver laboratorierne ikke blot en metode til udvikling og forankring, men også demokratiske rum, hvor forskellige erfaringer, interesser og perspektiver kan mødes omkring fælles udfordringer. Det demokratiske potentiale ligger ikke alene i deltagelsen, men også i muligheden for, at nye stemmer, relationer og handlemuligheder kan træde frem og udfordre etablerede forståelser. På den måde bliver lokal bærekraft en praksis, hvor samfundets udvikling ikke alene styres ovenfra, men løbende formes gennem levende og til tider ustyrlige processer på konkrete steder.

Lokal bærekraft: fra ledelse af maskiner til ledelse af økosystemer

For at forstå, hvorfor og hvordan der er brug for nye ledelsesmetoder, er det vigtigt at forstå, hvordan disse metoder fordrer et ledelsesmæssigt paradigmeskifte. Det er ikke ”bare” en ny metode, men også en ny måde at forstå, hvad ledelse, organisering og værdiskabelse er. Præmissen lyder nemlig, at vi ikke kan løse de udfordringer vi står over for med de samme ledelsesmæssige tankegange, som har produceret dem.

Gibbons (Gibbons 2020) peger på, at der er tre bølger af ledelse af bæredygtighed. Den første bølge, der kom med Brundtlands rapporten (World Commission on Environment and Development (1987)), handler om at udbedre de skader, som det industrielle samfund har forvoldt med blik for fremtidige generationer. Anden bølge handler om at lede og designe supply chains, der kan styre organisationers fodaftryk. Den tredje bølge handler om, at ledelse af bæredygtighed både vedrører den indre og den ydre bæredygtighed. Det er altså ikke tilstrækkeligt at udbedre skader eller skabe nye leverandørkæder, vi må også genskabe nogle betingelser for liv, der kan få os til at trives som mennesker. Udgangspunktet for den tredje og re-generative tilgang til ledelse af bæredygtighed, er således, at vi må forstå, at mennesket ikke kan styre verden. Derimod må vi genlære, hvordan vi kan få det fælles liv til at blomstre og trives (Hutchins & Storm 2023, Wahl 2020).

I en organisatorisk sammenhæng betyder det, at vi ikke længere (hvis nogensinde) kan forstå organisationer som lukkede og isolerede enheder. Derimod må vi forstå, at organisationer er organiseringsformer, der er forbundet med omverdenen. I stedet for at tale om ledelse af organisationer, strukturer, forventninger og regler, bliver det med andre ord relevant at tale om ledelse af økosystemer i bevægelse.  Groft sagt må vi gå fra en ”maskinforståelse” af vores organisationer til en ”økosystem” forståelse. Vi må gå fra et ”statemind” til et ”gardenmind” (Goss 2020).

Lokal bærekraft: fra borgeren i centrum til det fælles liv

Økosystemer er et begreb, der kommer fra naturvidenskaben og handler om et afgrænset område i naturen, hvor levende organismer (dyr, planter, mikroorganismer) lever i samspil med hinanden og deres fysiske omgivelser (jord, vand, luft, sollys). I en innovations- og ledelsesmæssig kontekst kan vi forstå økosystemer som både mentale, sociale og naturlige økosystemer af liv, der er forbundet (Guattari 2000).

I forhold til ledelse af velfærd og offentlig værdi betyder det, at det ikke kun er relevant at sætte den enkelte borger i centrum, men derimod det fælles liv, der leves på konkrete steder. Det er det fælles gode liv, som vi alle skal bidrage til og være med til at nære og drage omsorg for. Uanset om vi er ledere, medarbejder eller borgere er vi forbundne. Nærer vi det fælles liv, betyder det også, at vi nærer vores egen trivsel, netop fordi vi er forbundne. En væsentlig pointe er også, at det fælles gode liv ikke alene handler om sociale relationer. Det handler også om steder og vores relationer og tilhørsforhold til steder (Rahman et al 2024)

Svaret på de mange omstillinger, reformer og vilde problemer bliver med det perspektiv at mobilisere, fremme og nære de levende, emergente og organiske udviklingskræfter, der forbinder os og som ofte bliver overset, når vi iagttager organisationer som maskiner, der skal styres lineært og strukturelt. I det lys handler god ledelse ikke om – som ledelsesarkitekter – at skabe nye programmer og strukturer, som mennesker skal indpasse sig i. God økosystem governance bliver i stedet at fremme betingelserne for, at det fælles liv kan gro og folde sig ud.

At gå fra et strukturelt og maskinelt perspektiv på organisering til et perspektiv på ledelse af økosystemer, kan skabe nye handlemuligheder. Et eksempel kunne være en miljø- og teknikchef, der ud fra et strukturelt perspektiv vil anse en borger, der kommer og fortæller om forurening i det lokale vandløb, som en potentiel klage eller sag, der skal håndteres i det formelle system. Iagttages denne adfærd i stedet som en ressource i det fælles sociale økosystem, så kan borgeren mødes med nysgerrighed, da borgerens mentale, sociale og fysiske sundhed er forbundet med den mission, der arbejdes med i miljø- og teknikafdelingen.

Det kan betyde, at miljø- og teknikchefen faciliterer et møde ved vandløbet med de borgere, der drager omsorg for det sted. Så i stedet for at gøre borgerens udsagn til en sag i et formelt system, bliver det muligt at fremme borgerens engagement og hendes relationer til andre borgere, stedet og naturen. Og ved, at miljø- og teknikchefen møder borgerens omsorg for naturen, frem for borgeren som en potentiel klagesag, sker der også det, at chefens rolle forvandles fra at være ”leder af en myndighedssag” til at være medleder af et levende fællesskab og liv med vandløbet. Med Rosa kan vi sige, at det handler om at skabe resonansrelationer. Vi mærker hinanden. Vi træder frem og bliver i kontakten og den forvandler os en smule (Rosa 2020, 2021). Det er denne form for rolle og relation, som økosystem ledelse handler om at sætte i centrum for organisering og opmærksomhed.  Rahman opsummerer økosystem ledelse på denne måde: Det handler om at bygge på viden om de relationer og funktioner, der kendetegner de økosystemer, som lokalsamfund og organisationer indgår i (Folke et al., 2005; Whiteman, 2004), og som formes i samspil med både natur og sociale praksisser (Pogutz & Winn, 2016; Rist et al., 2010; Whiteman & Cooper, 2000). Denne viden overleveres og videreudvikles gennem fortællinger, eksperimenter og praksiserfaringer (Pilgrim et al., 2008; Uprety et al., 2012), og kræver samarbejder på tværs af civilsamfund, kommune og lokalsamfund (Rahman et al 2024).

Lokal bærekraft: fra ledelse af vækst til ledelse af kollaborativ trivselsøkonomi

Tilgangen åbner samtidig for en ny forståelse af økonomi som ecologization. I stedet for at betragte økonomisk aktivitet som et mål i sig selv, bliver værdiskabelse i økosystemledelse en demokratisk og stedbaseret praksis, hvor relationer, ressourcer og omsorg er i centrum (Callon et al., 2025; Raworth, 2017). Økonomien ses som forvaltningen af alle de aktiver ‘assets-actifs’, der holder liv i gang – både menneskelige og ikke-menneskelige aktører som natur, teknologi og infrastruktur – og forudsætter fællesskabelse og nye former for institutionel opmærksomhed. Det bygger videre på Ostroms begreb om The Commons (Ostrom, 1990), der har fået Nobels pris i økonomi for at vise, hvordan fællesskaber på steder kan skabe nye former for økonomi, Det vil sige, der er en potentiel mulighed for, at når miljø og teknikchefen lytter til borgernes omsorg for naturen, og nærer det fællesskab, den erfaring og den viden, der potentielt kan være lokalt omkring livet ved vandløbet, så muliggøres en kollaborativ økonomi, fordi kommunen får fremmet flere lokale ressourcer end det, der ligger indenfor den pengeøkonomiske ramme. Borgernes lokale viden, data og engagement kan bruges som en ressource og det kan forbindes med den viden, der knytter sig til det vertikale niveau, som er baseret på forskning, ekspertviden mm.

Lokal bærekraft: fra målstyring til missions- og stedsbaseret fællesskabelse

At arbejde strategisk med lokal bærekraft handler om at sætte økosystemerne og det lokale sted i centrum for ledelse og at skabe infrastrukturer, der kan være med til at understøtte og fremme betingelserne for det fælles liv.

At reformulere målstyringslogikker og at arbejde med missioner kan være det første greb til at arbejde strategisk med lokal bærekraft (Mazzucato 2021; Mazzucato  & Kattel 2018). I stedet for at have et mål om, at vi skal implementere den grønne trepart, så sætter kommunen i stedet den fælles mission, at vi vil være sammen om at skabe det gode bæredygtige liv. Et andet eksempel kunne være, at i stedet for at have et mål om at implementere den nye folkesundhedsreform, så bliver den fælles mission at bruge en børne-og unge kulturfestival til at fremme nye fælles-skabte og kreative infrastrukturer, der kan få flere liv til at blomstre (se case eksemplet på side X).

Forskning viser, at organisationer der forbinder sig med det lokale sted og tager afsæt i det, skærper bæredygtig adfærd og handling (Rahman et al. 2024). At reformulere mål –  og målstyring – til lokale og stedsbaseret missioner, kan være et greb til at skabe bæredygtige organiseringsformer og samfund.

At tage afsæt i en fælles mission og i lokale steder, deres kvaliteter og ressourcer er en anden tilgang til ledelse, end det vi har set med samskabelse, hvor det ofte er i det yderste led af organisationen, at fagprofessionelle samskaber løsninger med borgere. Det betyder eksempelvis, at civilsamfundsorganisationer ikke blot skal gøres til et samskabelsesprojekt på organisationens såkaldte yderside. Ledelse af lokal bærekraft betyder, at det lokale steds ressourcer og kvaliteter, lokalsamfundet og civilsamfundet skal forstås som en central strategisk og transformativ kraft, der skal tænkes med helt fra start. Foreninger, institutioner, erhverv mm skal være med til at formulere kommunens fælles missioner. Det er missionerne og det lokale sted, der skal være afsættet for fællesskabelse.

At arbejde strategisk med lokal bærekraft bliver med andre ord at skabe 45-graders-møder (Goss 2022) med afsæt i lokale steders udfordringer, hvor det vertikale og horisontale niveauer kan møde hinanden og sammen undersøge, lære og eksperimentere med sammen at skabe mærkbart bedre handlinger. Ledelse af lokal bærekraft er samtidig en strategi til at fremme resiliente fællesskaber på tværs af organisationer, siloer og roller, da man i såkaldt fredstid lærer, hvad det vil sige, at gøre sig åben og sensitiv for at skabe mærkbart bedre handlinger sammen og på tværs af organisationer, siloer, roller og steder. Det forstærker den kollektive handlekraft, der kan respondere på uforudsigelige kriser.

Alt i alt betyder en klog strategisk transformationsledelse i et økosystems perspektiv at gå fra at styre strukturer til at lede på relationer, der skaber og fremmer nye forbindelseslinjer mellem mennesker, steder, organisationer, erhverv og teknologier og som giver hele økosystemet lyst til at bidrage til velfærdsudfordringen. Det er ikke et projekt med en defineret start og afslutning, men derimod en fællesskabende, kreativ og åben proces, der skal ledes og faciliteres.

Hvilke ledelseskompetencer kræver det?

Hvis man skal kunne bedrive ledelse af lokal bærekraft, betyder det et skifte fra at lede strukturer, forventninger, regler og rutiner til at kunne lede økosystemer i bevægelse. Det betyder at man skal man øve sig i at kunne arbejde med at lede åbne og entreprenøriske processer, hvor resultatet ikke kendes på forhånd (Frimann og Hersted 2020, Christensen 2019).

Det betyder, at man skal kunne være i en bevægelse mellem det kendte og det ukendte. Og man skal kunne undgå at gå i panik eller rigidt fastholde det kendte – når man føler sig desorienterede i processen. I en verden uden fast horisont bliver det afgørende, at man som leder kan få skabt den kollektive omsorg, der gør, at man kan være i processen sammen. Begrebet kollektiv omsorg markerer, at det ikke kun handler om at etablere psykologisk tryghed i teamet. Kollektiv omsorg betyder en opmærksomhed på både at nære mentale, sociale og naturlige systemer.

Som leder af åbne, fællesskabende processer kræver det også, at man kan se ”fejl” som muligheder for læring og at man kan se konflikter og spændinger, som en mulighed for at skabe nye veje sammen. Det kræver også, at man som leder kan eksperimentere – og at man kan skabe rum til at alle parter (lokalsamfund, civilsamfund, erhverv mm) eksperimenterer med at kombinere mennesker, steder, teknologier og steder på mærkbart bedre måder i forhold til at få det fælles liv til at blomstre.

Det er netop ved at se de ressourcer og kvaliteter, der allerede er på lokale steder, at konturerne til nye handlemuligheder kan skabes. Komponenter, der måske ikke har noget med hinanden at gøre som fx bibliotekets tomme lokaler, en utryg plads, en forening, en gruppe af engagerede forældre, grønne fællesskaber kan forbindes i nye fællesskabte infrastrukturer, der kan skabe værdi for flere.

Det kan være udfordrende for en leder, der er vant til at forstå ressourcer, som de ofte begrænset pengeøkonomiske ressourcer, der er og som er vant til, at god ledelse er at implementere en (lineær) plan. Ledelse af åbne og emergerende processer betyder også, at lederskab ikke alene kan forstås som et spørgsmål om at få følgeskab, forstået på den måde at andre knytter an til ens beslutninger. Det handler i højere grad om at lede andre til at ”se” – og i den forstand mærke – hvad det er, der er ved at blive til af nye kollektive handlemuligheder. Implementering handler om at skabe demokratisk forandring ved at turde eksperimentere sammen og at handle uden at vide, hvad virkningen er – og at bruge det som en kollektiv læringsmulighed.

Hvad er ledelsesmetoden?

Laboratorier til lokal bærekraft er en ledelsesteknologi eller metode om man vil, der kan stabilisere den fællesskabende proces og give eksperimenterne en retning. Udbyttet er ikke kendt på forhånd. Det, der er kendt og som kan understøtte og fremme den eksperimenterende og lærende proces er det fællesskabende kompas. Det består af nogle komponenter, der som ledetråde kan bruges af tværfaglige aktionslæringsgrupper til at skabe velfærd, der fremmer det fælles gode liv.

Ledetråde betyder, at det er de tråde, man løbende ”leder efter”, når man bevæger sig imellem det kendte og det ukendte – og tilbage til det kendte. Det vi leder efter, er det, vi er med til at nære og fremme. Derfor er det lede tråde, der er med til at styrke den fællesskabende proces, der kan få det fælles liv til at blomstre.

Man kan starte lineært med processen, men ideen er, at det hele tiden er ledetråde som ledere, medarbejdere, NGO’ere mm kan bruge i den fællesskabende proces, til at kvalificere det fælles gode liv og den fælles værdiskabelse. Det bliver et fælles korrigerende kompas i forhold til at skabe værdi for det fælles liv.

Det fællesskabende kompas – og de forskellige ledetråde – kan illustreres på denne måde:

Ledetrådene i det fællesskabende kompas er:

–  People: Missionen: Lad opgaven sætte holdet – inviter dem med, der er relevante i forhold til udfordringen og formulér den fælles samfundsmission. Det er missionen, der er ”chefen”, når man ikke har den formelle magt over økosystemets mangeartede aktører. Denne ledetråd handler altså om at skabe mulighed for 45-graders-møder, hvor det vertikale og det horisontale niveau forbindes gennem en mission.

– Participation: Mærkbar deltagelse: Skab rum til at alle deltagere går på kanten af den formelle rolle, det er her, at de innovative potentialer skabes. At gå på kanten af den formelle rolle handler om at eksperimentere med, hvordan man kan mødes på måder, der nære den mærkbare oplevelse af forbundethed og resonans. Det er her at både lyst, trivsel og kombinationer af vidensformer bliver mulig.

– Place: Mellemrum:  Kortlæg stedets kvaliteter og relationer gennem mærkbar deltagelse. Der er ofte flere ressourcer og kvaliteter lokalt end det, der fremgår i Excel-ark og data. At gå ud på lokale steder og kortlægge kvaliteter, aktiverer nye forbindelser og skaber udvidede handlemuligheder. Det er ved at forbinde sig med steders kvaliteter og ressourcer at den kollektive kreativitet og handlekraft aktiveres, men på en ofte pragmatisk måde: Hvad kan lade sig gøre?

– Peace: Mellemmenneskelighed: Tag afsæt i, at vi er gensidigt afhængige af hinanden. Handling et sted i økosystemet får betydning et andet sted. Arbejd med løbende at balancere mere end med færdige løsninger. Eksempelvis behøver en årlig børne og kulturfestival ikke at blive afholdt det samme sted hvert år. Der kan være en pointe i at balancere aktiviteter geografisk, således at stedsbaseret ’ørkener’ kan blive krydsbestøvet af den sociale energi fra ’oaserne’.

– Prosperity: Merværdi. Forstør og udvikl et sprog for det, der virker i praksis. Der er ofte flere positive effekter og bundlinjer i spil, når man arbejder med mere holistisk – fx både menneskelige, økonomiske og miljømæssige.

– Planet: Meta: Forbliv inden for de planetære grænser og brug ledetrådene som et kollektivt kompas for kollektiv handling.  Det er det fællesskabende kompas, der er med til at stabilisere den fællesskabende proces.

Hvad kræver det af en kommune eller region?

At lede økosystemer kalder også på nye former for ledelsesteknologier end fx BUM, MUS, GRUS, planer, strategihuse mm. Laboratorier til lokal bærekraft er et eksempel på, hvordan kommuner og regioner kan lede velfærdsudfordringer på nye måder og gennem nye former for ledelsesteknologier. At designe en serie af laboratorier, der leder aktionslæringsprocesser, hvor deltagerne mellem hvert laboratorium afprøver og lærer gennem konkrete eksperimenter i praksis, er en ny ledelsesteknologi eller metode om man vil.  Gennem partnerskaber, der eksperimenterer i praksis, arbejdes med at finde nye og mærkbare handlinger sammen på tværs og lokalt, men med et globalt og planetært udsyn. Det vil sige i stedet for implementering af en strategi, arbejdes der med demokratisk og fælles afprøvning og eksperimenter i praksis.

Fremtidens kommune eller region vil således have en serie af lokale og stedsbaseret laboratorier, baseret på samfundsmæssige missioner, hvor der løbende og kontinuerligt skabes kollektiv handling, velfærd og værdi gennem fælles eksperimenter i praksis. Laboratorier til lokal bærekraft – og det fællesskabende kompas – er en måde at stabilisere og lede den åbne, kreative og entreprenøriske proces således, at metamissionen handler om at nære og fremme det fælles gode liv.

Det forvandler også forskningens rolle. Fremtidens kommune eller region bliver også en universitetskommune eller universitetsregion, fordi eksperimenter, læring, leg og kombinationer af viden bliver den strategisk drivkraft (Gibb 2012). Forskningsrolle bliver ikke blot at være ”eksperter” i fx bæredygtighed eller trivsel. Forskningsrolle bliver også at kunne være samfundsmæssig fødselshjælper og stifinder (Alvesson & Sandberg 2013).  Fremtidens kommune eller region bliver et 45 graders campus, hvor det vi genkender som vertikale og horisontale niveauer fællesskaber, nærer og fremmer det fælles gode liv.

Afrunding

Laboratorier til lokal bærekraft er ikke en hurtig løsning – men en langsigtet investering i at skabe nye fællesskabte infrastrukturer, der kan forbinde mentale, sociale og naturlige økosystemer på livsbekræftende måder. Når vi tør arbejde eksperimenterende, åbent og sanseligt med komplekse problemer, opstår nye handlemuligheder. Det handler om at gøre det emergente og innovative potentiale synligt, ikke ved at dreje hårdere på de gamle skruer, da det vil overlade det lokale, kollaborative, kreative og livgivende på organisationens yderside – som en negativ afvigelse, der skal styres på.  Derimod handler det om at forbinde sig med det geografiske sted, etablere 45 grader møder, hvor den fælles mission sætter kursen og er ”chefen”. Og hvor deltagerne sammen – på tværs af organisationer, roller og siloer – udskifter begrebet ”implementering” med en demokratisk, lærende og eksperimenterende forankring, hvor man gennem aktionslæringsfællesskaber nærer, kombinerer og forbinder ressourcer på måder, der får det fælles liv til at blomstre.

Et eksempel på et laboratorium til lokal bærekraft?

I Faxe Kommune har man som mange andre steder en stor gruppe af børn og unge, der ikke trives og som falder mellem flere stole. I stedet for alene at designe indsatser, der adresserer forskellige målgrupper, har Faxe Kommune valgt at bruge kunst og kultur som løftestang. Politikerne vil gerne fremme en børne- og kulturfestival, der kan skabe liv og trivsel gennem fællesskaber. I stedet for at invitere en ekstern aktør til at afholde en festival, besluttes det, at festivalen netop kan bruges som en anledning til at tænke det innovative og emergerende helt ind i de forskellige velfærdsområder. ”Vi er sammen om at bruge kunst og kultur som løftestang for trivsel” bliver den fælles mission.

Sammen med Aktionsuniversitetet skabes et laboratorium til lokal bærekraft. Det skaber rum til:

– At børns og unges trivsel bliver en samfundsudfordring – og en mission, som alle dem, der er i kontakt med børn og unge skal involveres på tværs af beskæftigelse, kultur, skole, miljø mm (mission)
– At involvere skoler, klubber, daginstitutioner, kulturfolk, frivillige, unge mm i en proces, hvor de skal eksperimentere og handle sammen (mennesker)
– At kortlægge de stedbundne kvaliteter og ressourcer, så festivalen kan skabes, der, hvor der er brug for det (mellemrum)
– At prioritere læring, proces og relationer lige så højt som målinger og resultater. Det at arbejde på denne måde (middel), skal også være målet(mellemmenneskelighed)
– At anerkende, at den mindste bevægelse i relationer kan være katalysator for stor forandring for både mentale, sociale og naturlige økosystemer (merværdi)

Helt konkret vokser der en festival frem, der løber over tre dage og i tre landsbyer. Alle aktører er med til at skabe indhold, scener, forløb ”hjemme” i institutioner, og nye relationer på kryds og tværs. Eksempelvis skabes, der helt nye læringsforløb mellem de lokale kirkehaver og klubberne. Det vil sige alle aktører er med til at skabe offentlig værdi gennem relationer, metoder, værker og scenekunst.

Ambitionen er, at kunst- og kulturaktiviteter over en årrække mere og mere skal sammenvæves med skole (åben skole, praktik, undervisning), daginstitutioner, FGU’er, beskæftigelse mm. På den måde bliver festivalen på sigt en endnu mere levende platform for en lang række af transformative og kollaborative aktioner mellem lokale aktører, der alle er sammen om at skabe fællesskaber for og med børn og unge.

Festivalen er med til at skabe et kreativt communiversity gennem laboratoriets aktionslæringsproces. Her mødes forskning, praksis, kunst, civilsamfund, institutioner og lokalsamfund i fælles undersøgelser og eksperimenter. Deltagerne fortæller, at processen skaber forbundethed, flere ressourcer, stærkere netværk, et fælles “vi” og et håb for fremtiden.

Laboratoriet fungerer samtidig som en demokratisk infrastruktur, hvor mennesker ikke blot inviteres til at deltage, men til aktivt at være medskabere af de fællesskaber og handlinger, der former lokalsamfundets udvikling. Gennem aktionslæring og kunstbaserede undersøgelser skabes rum for, at mennesker kan mødes på tværs af roller, erfaringer og interesser og sammen udforske nye muligheder. Det er ofte i disse kreative relationer, at nye perspektiver, forbindelser og løsninger opstår.

Aktionsforskningens rolle bliver i den sammenhæng ikke alene at producere viden om samfundet, men at være katalysator for de undersøgende processer, hvor nye erkendelser og handlemuligheder kan træde frem. Aktionsorskning bliver dermed en praksis, der forbinder mennesker, steder og vidensformer omkring fælles udfordringer.

På længere sigt bidrager denne form for demokratisk og kreativ infrastruktur til lokal resiliens. Når mennesker lærer at undersøge, eksperimentere og handle sammen, opbygges relationer, tillid og kollektiv handlekraft, som gør lokalsamfundet bedre i stand til at håndtere fremtidige omstillinger og kriser. Det er ikke alene de konkrete projekter eller aktiviteter, der skaber værdi, men de kreative relationer, som fortsætter med at skabe nyt liv, nye forbindelser og nye muligheder længe efter, at festivalen er afsluttet.