I artiklen her præsenteres du for et forløb med en særlig feedbackmetode, der blandt andet underbygger forståelse, relationer og tillid i grupper.
Tid:
Forløb over 3 måneder med opstartsmøde, 3 feedbackmøder pr. gruppe og opsamlingsmøde. Samlet tidsforbrug pr. medarbejder: 4 timer og 15 min. Hertil kommer forberedelse for lederen: ca. 1½ time.
Aktører:
3-20 medarbejdere.
Lederens forudsætninger og rolle:
Skabe tydelig mening og formål med forløbet. Sætte sig ind i, og have overblik over metodens indhold og forløbets struktur. Facilitere opstartsmødet og opsamlingsmødet, herunder inddele medarbejderne i trioer. Løbende opfølgning på forløbet for at sikre medarbejdernes aktive deltagelse. Lederen deltager ikke i de enkelte feedbackmøder.
Deltagernes forudsætninger:
Aktiv deltagelse.
Feedbackmetodens forløb
Et opstartsmøde
Start med at holde et opstartsmøde. Vi anbefaler en tidsramme på 60 minutter. Et forslag til dagsorden kunne være:
- Fortæl, hvorfor du gerne vil sætte arbejdet med feedback i gang, og hvad du håber, at det vil bringe (5 minutter)
- Introducér forløbet inklusiv struktur og roller (10 minutter)
- Præsentér metoden (15 minutter)
- Etablering af feedbacktrioer (5 minutter). Medarbejderne skal inddeles i grupper med tre i hver. Grupperne skal over et par uger observere hinanden og give hinanden feedback på et feedbackmøde. Her vil medarbejderne skiftevis være interviewer, vidne og fokusperson (der er er blevet observeret).
- Feedback-trioerne aftaler på mødet, hvem der observerer hvem, hvad der ønskes feedback på, og hvornår observationen kan foregå. Dette kunne fx være på møder eller opgaver man samarbejder om. Disse forudgående aftaler er centrale for at opnå den positive effekt af feedbacken. (15 minutter)
- Afrunding – hvad skal der til for, at arbejdet med feedback bliver konstruktivt og udviklende? (10 minutter)
Tre feedbackmøder med forudgående observationsperioder
Kollegerne i feedbacktrioerne observerer hinanden i de aftalte observationsvinduer (noterer fx konkrete eksempler på, hvad den observerede siger og gør). Observationsperioderne kan eksempelvis være af 2-3 ugers varighed.
Selve feedbackmøderne varer 45 minutter og foregår efter nedenstående struktur med 3 x 15 minutter.
En opsamling og evaluering
For at synliggøre feedbackens effekter bør du løbende spørge, hvordan medarbejderne oplever arbejdet med feedback og guide dem i det videre arbejde.
Efter forløbet holder du et opsamlingsmøde for den samlede medarbejdergruppe. En vigtig effekt af dette er at synliggøre og fastholde bevægelser og udvikling over tid i teamet. Dette kan i sig selv styrke værdien af indsatsen. Dertil kommer, at teamet får et godt billede af, hvor der stadig er plads til forbedringer.
Et forslag til dagsorden kunne være (tidsrammen er ca. 60 minutter):
- Fortæl, hvorfor det er vigtigt at lave opsamling, og gentag formålet med feedbackforløbet (5 minutter)
- Bed trioerne arbejde med følgende spørgsmål (i alt 25 minutter):
- Hvad oplever I hver især, forløbet har bragt for den enkelte i trioen og i teamet?
- Hvad har været let? Hvad har været svært?
- I forhold til det ønskede udbytte – hvilken effekt har forløbet da haft?
- Opsamling i plenum (20 minutter)
- Afrunding – hvordan bruger vi feedback fremadrettet? (10 minutter)
Roller i feedbackmetoden
I metoden fremhæver jævnbyrdige kolleger vigtige intentioner og færdigheder hos hinanden. Det gøres ved, at kolleger på skift i feedbacktrioer sætter spot på hinandens adfærd og med afsæt i denne giver feedback.
For at hjælpe samtalen i den rigtige retning indtager kollegerne i feedbacktrioen skiftevis roller som hhv. fokusperson, interviewer og vidne (se figur 1). Intervieweren har til opgave at stille spørgsmål til vidnet, som i en aftalt tids- og observationsramme har gjort observationer om fokuspersonen. Intervieweren sikrer også, at samtalen følger guiden og bliver inden for metodens rammer.
Struktur i feedbackmøderne
Feedbackmøderne består af 3 runder á 15 minutters varighed. Efter hver rundt skifter medarbejderne rolle, således at alle har været henholdsvis fokusperon, interviewer og vidne. Hver runde tager afsæt i den narrative metode ’Bevidning’ (White, 2008). Den indeholder fire trin, som hedder ’Det sagte’, ’Billedet’, ’Resonansen’ og ’Bevægelsen’:
Trin |
Indhold |
| Det sagte |
Intervieweren beder vidnet fortælle om sine observationer og uddybe, hvad vidnet især hæftede sig ved i fokuspersonens adfærd/udsagn. Her er det vigtigt at være konkret og holde sig til specifikke ord, sætninger og handlinger, da tolkninger og vurderinger ikke indgår på dette trin. Fx: Hvad hæftede du dig især ved, at fokuspersonen sagde eller gjorde, som især forekom vigtigt for fokuspersonen? Hvad blev særligt fremhævet af fokuspersonen? |
| Billedet |
Med udgangspunkt i ovenstående udsagn eller ord beder intervieweren vidnet give udtryk for, hvilket billede eller indtryk vidnet fik af fokuspersonen i situationen. Eventuelt give en metafor med konkrete begrundelser. Fx: Så når fokuspersonen gør/siger/understreger dét, du netop fortalte, hvad tror du så, der er vigtigt for ham/hende? Ud fra disse ord og sætninger kan du så nævne, hvilke billeder af fokuspersonen du får? Eller hvilke indtryk af fokuspersonens arbejdsliv, værdier eller andet der måtte være vigtigt for ham eller hende? Hvilke bestræbelser eller intentioner får du øje på i dette? |
| Resonansen |
Intervieweren beder vidnet fortælle, hvilken resonans billedet og intentionerne giver anledning til hos vidnet selv.
|
| Bevægelsen |
Intervieweren spørger vidnet, hvordan resonansen skaber en bevægelse eller opmærksomhed hos vidnet selv. Fx: Hvilke idéer eller hvilken inspiration skabte dét, du netop har fortalt, for dig som vidne? Hvor har dette eventuelt bragt dig hen? Er der noget du i den forbindelse gerne vil anerkende fokuspersonen for? Når man indtager rollen som fokusperson er opgaven at lytte og ikke at svare eller kommentere på vidnets fortælling. Der er i metoden ikke lagt op til, at man som fokusperson kvitterer for eller diskuterer vidnets fortælling. |
Et eksperiment på Aarhus Universitet
Bevidning som feedbackmetode, har været brugt i et eksperiment med et relativt nyfusioneret team på Aarhus Universitet. Her lykkedes det at flytte et team fra en turbulent opstart til en professionalisering af relationerne, så de nu er præget af tillid og åbenhed. Evalueringen viste følgende udbytte og en række faldgruber.
Udbytte af eksperimentet:
- Styrker kendskabet til hinanden og forståelsen for hinanden. Dette bl.a. ved at flytte fokus fra adfærd til intentioner – og også fremkalde grundværdier for arbejde.
- Opbygger tillid og relation. Når man opnår forståelse for hinanden samt hinandens intentioner og grundværdier styrkes forbindelsen. Metoden øger på den måde følelsen af samhørighed. Derigennem højner metoden også rummelighed internt i teamet.
- Styrker identitets- og selvfølelse ved at intentionen bag den enkeltes adfærd kommer frem i lyset. Metoden fungerer samtidig som et spejl, der på en venlig måde gør det muligt at korrigere adfærd, hvis denne virker anderledes, end man selv havde forestillet sig.
Tre faldgruber:
- ”Hvornår og hvordan skal vi finde tid til det?”
Lad det være sagt med det samme: Det at finde den fornødne tid handler om at erkende og beslutte, at det er vigtigt, også selvom det kræver en ekstra indsats. Derfor er prioritering både fra egen og fra kollegers side en nødvendighed for at understøtte oplevelsen af at være forpligtede både over for hinanden og den udviklingsopgave, man har sammen i teamet. - ”Jeg er ikke helt tryg ved at være i gruppe med Preben!”
Feedback kan i sig selv være udfordrende. På den ene side rummer det et vækstpotentiale, såfremt det gives og modtages i udviklingens ånd. På den anden side rummer feedback også et destruktivt potentiale for samarbejdet, hvis der af den ene eller anden årsag skabes modstand hos modtageren. Et centralt omdrejningspunkt er tillid. Bliver en kollega ’trigget’ af sin relation til en eller flere af de andre i teamet, er der sandsynlighed for, at vedkommendes følelser og impulser forplumrer tankerne, således at man ikke kan tage imod eller lytte. Man vil i højere grad være optaget af at forklare og forsvare sig. Det er derfor vigtigt at have in mente, at feedback er følsomt både for den, der giver, og den der modtager. Hvis tilliden er skrøbelig eller mangelfuld, bør metoden nøje overvejes. Omvendt er det måske netop her det største forbedringspotentiale er? - ”Skal vi ikke bare tage det over en kop kaffe – eller måske slå flere fluer med et smæk?”
Vælger man bevidning som feedbackmetode kræver det, at man følger guiden og hjælper hinanden til at overholde strukturen og tiden. Rutinen og strukturen er med til at sikre en ramme, hvor både vidnet og fokuspersonen beskyttes. Dette understøtter, at deltagerne dels føler sig hørt, set og forstået, og dels at der skabes en form for gensidig tillidsskabende forbundenhed i grupperne. Samtidig giver dette den enkelte mulighed for selv at mærke efter og kommunikere, hvad der er vigtigt for vedkommende i en samarbejdsrelation. Selve metoden bevidning træner den enkelte i at mindske ’the gap-map’ (Stone & Heen, 2014), altså den mulige forskel mellem vidnets oplevelse af at blive påvirket af en given adfærd og de intentioner, fokuspersonen måtte lægge til grund for adfærden.
Tre vigtige forudsætninger for frugtbar feedback
Hvis du som leder ønsker at bruge feedback som udviklingsredskab, skal du værer opmærksom på følgende forudsætninger:
Det kræver seriøsitet og vilje fra din og medarbejdernes side til at tage både sine egne og hinandens erfaringer alvorligt. Samtidig er det vigtigt at være metodisk stringent. Det behøver ikke at betyde, at arbejdet bliver tungt, hårdt eller kedeligt, men ganske enkelt at man giver udviklingsrummet den plads og den næring, der skal til, for at man kan få det fulde udbytte. At følge metoden giver en tryghed og frigør den enkelte for en del af ansvaret.
Derudover kræver det mod og relationel velvilje. Man skal på den ene side turde stole på hinandens gode intentioner, og samtidig skal deltagerne kunne mærke suset/suget ved at stille sig selv, sine observationer og sine værdier til skue for kollegerne. Det kan kræve mod i starten.
Slutteligt kræver det, at du som leder hjælper medarbejderne til at forholde sig til, hvilke observationer/refleksioner man bringer i spil som vidne. Det samme gælder en fælles forpligtelse i forhold til fortroligheden i feedbacktrioen. Hvad kan bringes ud af feedbackmøderne, og hvad kan ikke? Som leder er du med til at skabe en god ramme, for at arbejdet med feedback får den ønskede værdi.
Hvis du vil læse mere om bevidning som metode:
Holmgren, A. & Holmgren, A. (red.) (2015): Narrativ supervision og vejledning. DISPUKs forlag, Snekkersten.
Saxtorph, A. (2010): Bevidning i anvendelse – Hvordan praktisere og styre et bevidnende team?
Fokus på Familien nr. 3 (248-268).
Stone, D. & Heen, S. (2015): Thanks for the Feedback. Penguin Group, USA.
White, M. (2008): Kort over narrative landskaber. Hans Reitzels Forlag, København.
