Kan en kommune være unik samtidig med, at den skal tilbyde ydelser, der er sammenlignelige med dem, som findes i andre kommuner?
Spørgsmålet er relevant at stille, fordi omdømmeledelse vokser i popularitet hos danske ledere og organisationer, både i den offentlige sektor og det private erhvervsliv.
Flere grundelementer i omdømmeledelse udspringer fra branding-litteraturen, som oprindeligt har især private virksomheder som sit fokusområde. Virksomheder opbygger et genkendeligt brand ved at adskille sig fra sine konkurrenter og skabe et genkendeligt billede og indtryk af sig selv. Et billede og indtryk, som helst skal være unikt.
Men hvad sker der, når man overfører den tankegang til den offentlige sektor i organisationernes forsøg på at pleje eget omdømme? Ja, vi kan med det samme afsløre, at det giver problemer. Omdømmeledelse er da også blevet kaldt et eksempel par excellence på en teori, der mere eller mindre ukritisk har taget turen fra det private erhvervsliv til den offentlige sektor.
Krav om lighed gør det svært at være unik
Når det kommer til de problemer, som følger af ukritisk at indføre omdømmeledelse i den offentlige sektor, er det især interessant at kigge på idéerne bag den nyinstitutionelle teori. Den anfægter kort sagt tanken om, at unikhed er ønskværdig – eller i det hele taget mulig.
Nyinstitutionalismen argumenterer for, at organisationer ikke bare skal levere gode produkter eller ydelser for at overleve eller fungere. De skal også fremstå legitime for omverdenen og tilpasse sig omgivelsernes krav. Kun de organisationer, der signalerer legitimitet, kan sælge deres ydelser, få investeringer eller tilskud, finde samarbejdspartnere og tiltrække dygtige medarbejdere.
Alle organisationer oplever derfor et pres for at fremstå legitime ved at efterleve bestemte normer og krav – også selvom de ikke nødvendigvis er gavnlige eller forenelige med, hvad der ellers foregår i organisationen.
Centralt i den nyinstitutionelle teori er begrebet ’isomorfi’. Det er græsk og betyder ”samme form”. Teorien opererer med tre forskellige typer isomorfi:
- Tvangsmæssig isomorfi: Andre organisationer, som man er afhængig af, pålægger én et direkte eller indirekte pres. Det kan være fonden, som står for bevillinger, politikerne, som laver ny lovgivning, eller moderorganisationen, der påvirker datterselskaberne. Den tvangsmæssige isomorfi stammer fra andres krav og lovmæssige forhold.
- Mimetisk isomorfi: Nye organisationer opbygger sig efter gamle og har en tendens til at efterligne andre, der klarer sig godt. Mimetisk isomorfi kommer især til udtryk, når det er usikkert, hvilke midler en organisation skal bruge for at nå sit ønskede mål.
- Normativ isomorfi: Der er to væsentlige kilder til normativ isomorfi. Den ene er uddannelse, der former fagligheden hos medarbejdere og ledere. Når de skifter job, tager de deres faglighed og erfaring med sig videre og bruger dem i det nye job. Den anden kilde er professionelle netværk og ERFA-grupper, hvor best practice-metoder spreder sig.
Når det ekstraordinære ender ordinært
Når man kobler isomorfien til denne artikels omdømmefokus , ender man med en pointe, som rummer et lettere komisk paradoks: Organisationer stræber efter at fremstå unikke og ekstraordinære, men måden, de gør det på, er ofte ved at efterligne andre. Resultatet bliver, at de fremstår konforme, gennemsnitlige og ordinære.
Dette sætter følgende to begreber flere ord på:
Unikhedsparadokset indebærer, at organisationer udtrykker deres unikhed på enslydende måder og kommer – i forsøget på at adskille sig – til at vælge de samme værktøjer. Et eksempel er et studie af den danske professor Mette Morsing, der oplister værdierne i 301 danske organisationer og afslører, at de stort set alle sammen er ens. Mange vil fx gerne praktisere værdier som ansvarlighed, innovation, åbenhed og troværdighed – men hvor unikt er det?
Unikhedsparadokset er tæt koblet til konformitetsfælden, som handler om, at organisationerne i deres forsøg på at skille sig ud gør det modsatte. Konsekvensen bliver, at de får svært ved at fortælle, hvem og hvad de faktisk er. Foruden kopierede værdier kan det komme til udtryk ved enslydende visioner, der mere udtrykker altomfavnende, politisk korrekte selvfølgeligheder end beskrivelser, der faktisk differentierer den enkelte organisation fra andre (tænk fx på kommunale visioner om at ”sætte borgeren i centrum” eller ”skabe det gode sted at leve og bo”).
Så det, der skulle være særligt og kendetegnende ved en organisation, ender i stedet med at blive kedeligt og konformt. Desuden oplever offentlige organisationer tit problemer, der minder om hinanden – i kontekster der heller ikke er så forskellige – og det gør tanken om at være unik vanskelig at gøre til virkelighed.
Organisatorisk narcissisme
Endelig er der begrebet organisatorisk narcissisme. I forsøget på at være unik og finde frem til sin egen identitet kan organisationer blive optaget af sig selv i så overdreven grad, at de ender med at distancere sig fra deres interessenter (kunder, borgere, brugere, politikere osv.) og miste blikket for deres eksistensberettigelse.
Jo mere en organisation fokuserer på sig selv, jo større er risikoen for, at den forfalder til selvoptagelse. Her er risikoen, at forsøget på at fremstå unik ender med, at organisationen udvikler afkoblede og grandiose opfattelser af sig selv.
Organisatorisk narcissisme kommer bl.a. til udtryk gennem autokommunikation, der er kommunikation om organisationen til organisationen selv. Det vil sige indforståede, afsenderorienterede og tit selvforherligende budskaber, som mest af alt giver mening for organisationens egne ansatte – på trods af, at de retter sig mod eksterne modtagere. Et eksempel på dette kunne være toplederen, der kommunikerer offentligt på LinkedIn om interne forhold – fx resultatet af en særligt god trivselsundersøgelse.
Politikproblemet og de offentlige organisationers negativitetsbias
Private virksomheder har i princippet en større frihed til at positionere sig, end offentlige organisationer har. Når offentlige organisationer udøver omdømmeledelse, sker det nemlig under nogle særlige forhold. Det er blevet omtalt som ”politikproblemet”, der bunder i, at offentlige organisationer er politisk ledede og derfor skal udmønte politiske beslutninger. Det sætter uvægerligt visse grænser for, hvilket omdømme man kan arbejde sig henimod. Organisationens identitet er til en vis grad givet af de politiske beslutninger, der ligger til grund for organisationens virke.
Som offentlig leder kan man formulere både mission, vision, værdier og strategi, ligesom man kan analysere sig frem til den målgruppe, der skal kommunikeres til. Det sker dog inden for rammerne af et politisk og juridisk mandat, der sikrer, at organisationen løser sin kerneopgave for borgerne. Politikproblemet indsnævrer altså, hvor differentieret en offentlig organisation i realiteten kan være, og hvor meget man kan adskille sig fra andre lignende organisationer, fx en anden daginstitution eller skole.
Endnu et problem ved at indføre omdømmeledelse på samme måde som i det private erhvervsliv knytter sig til den ”negativitetsbias”, der findes i den offentlige sektor. Medier, opposition og borgere har en tendens til at hæfte sig mere ved det negative end det positive, organisationerne gør. Desuden har de en tilbøjelighed til at straffe fejl hårdere, end de fejrer eller belønner succes. Derfor kræver det mere at vende og vedligeholde et omdømme i offentlig sammenhæng, og offentlige organisationer får sværere ved at trænge igennem med de positive historier.
På baggrund af de mange problemer, som det fører med sig, når man ukritisk overfører omdømmeledelse fra det private erhvervslivs branding-litteratur til den offentlige sektors virkelighed, vil vi sætte spørgsmålstegn ved selve præmissen om at være unik. Den er uheldig og risikerer at resultere i efterligning snarere end differentiering, selvoptagethed snarere end udsyn, konformitet snarere end kritisk stillingtagen.
