Ingen slår sig på ”transformationer”, skåltaler eller wishfull thinking. Medarbejdere har ofte bare et skuldertræk til overs for flotte visioner, fængende slogans, vidtløftige planer og radikale nyt ideer, så længe det bare bliver ved det. Så længe de ikke skal udmøntes i praksis.
Eksempler på at små forandringer kræver store ændringer
Det er de små forandringer, der gør en forskel, men det er samtidigt dem, der gør mest ondt. Jo mere forandringen påvirker medarbejdernes mange små handlinger i hverdagen, desto større følelser fremkalder den. I en podcast om digital implementering, fortæller Mie Holmsgaard Rasmussen, implementeringschef i KOMBIT om det tab, det har været for kommunernes sygedagpengesagsbehandlere ikke at kunne skrive en sætning eller to, i tilknytning til de automatiske breve, det nye system (KSD) spytter ud. For sagsbehandleren er det lettere med automatiske breve, men de mangler og savner at kunne udmønte deres rolle som oversættere til borgerne. Det kræver kun en lillebitte ændring af medarbejdernes adfærd at udelade to sætninger, men muligheden for, at de kan skrive en kommentar til borgeren, er tæt knyttet til deres identitet og det formål, de lægger i arbejdet.
Da offentlige som private organisationer i 2018 forsøgte at indføre online-møder lykkedes det ikke. Den lille ændring, det krævede at oprette et link til Skype eller Teams i en mail, var en stopklods. Også selvom ændringen kunne spare mødedeltagerne for en tur i tohg eller bil. Det ændrede Corona på – fordi der ikke var andre alternativer.
På et sygehus vil en afdeling gerne have lægerne til at indlede stuegang med at spørge partienten: ”Hvad er vigtigt for dig i dag?”. Det skal nok lykkes, men det kræver, at lægerne et øjeblik lægger undersøgelser, diagnose og behandling til side et øjeblik.
I det konkrete ligger eksistensen
Nedenstående model bygger på bogen ”Executing your strategy: How to break it down & get it done” (William Malek, Raymond Elliot Levitt & Mark Morgan). I bogen fremhæver de, at strategien står i et spændingsfelt til fire hjørner. Modellen er her forsimplet en smule.
Først og fremmest – de to røde. Strategiens formål er at ændre på organisationens grundlæggende drift, måden vi bedriver læring, sundhed, pleje, rehabilitering, myndighed osv. Den pil er sådan set svær nok, for det kræver man vælger og prioriterer de rette indsatser og holder fokus over tid. Det rigtigt svære ligger imidlertid i de andre pile.
Til højre er strategien i vekselvirkning med organisationens styring, den virkelige styring. Den styring der kan koste job, forfremmelser, ris og ros. Det er økonomistyring, trivselsmålinger, revisionsrapporter osv. Hvis ”transformationen”, ikke ændrer på styringen, så bliver den buede pil den dominerende. Når organisationen indfører mere helhedsorienteret sagsbehandling, patienten i centrum, bedre koordinering, men stadig styrer på budget, aktivitet, silo for silo, så ved chefer og medarbejdere godt hvilken adfærd, der i praksis lønner sig.
Til venstre i modellen er struktur og kultur, som strategien også skal vekselvirke med. Er der nogen i organisationen, der har et klart og tydeligt ansvar for implementeringen af strategien og bliver holdt op på den? Hvis ikke så tager de sig af andre opgaver, som de bliver holdt ansvarlige for. Opgaver længere oppe på ”to do listen”. Og hvad med kulturen? Er der positiv respons på den ønskede nye adfærd og negativ på den, der skal stoppe? Hvad sker der, hvis jeg ikke koordinerer, som vi lige har aftalt, vi skal gøre? Er der nogen, der bemærker det?
Den sidste – den øverste – handler om identitet og formål. Her ligger organisationens, men ikke mindst den enkelte medarbejders eller leders forståelse af sin egen identitet og sit formål. Selvom fx sagsbehandlerne på sygedagpengeområdet er myndighed, så forstår de også sig selv som oversættere og vejledere for borgerne. Ligesom sosu-hjælperen opfatter sig som ”varme hænder”, som en der giver omsorg og pleje til ældre borgere, der har brug for hjælp, men som nu skal prioritere tid i hverdagen til at dokumentere, for at understøtte det tværgående samarbejde med kollegaer i sygeplejen, handicap, hjælpemidler, som hun sjældent ser.
Hvis strategien vil noget, hvis transformationen skal ændre konkret adfærd, skal den også påvirke dette samlede spændingsfelt som den konkrete adfærd er påvirket af – styringen, organisering, kultur, identitet og formål.
3 modgifter
Det er ikke nemt at gøre transformationer konkrete. Og det bliver ikke lettere af, at opskriften også skal udmøntes som konkret adfærd. Top- og mellemledere skal gøre noget andet, end de ellers ville. Det første princip er fra Spice Girls.
1. Spice Girl princippet: So tell me what you want, what you really, really want
Udsæt først og fremmest jeres transformation for Spice Girls-princippet: Er den store strategi noget, I virkelig, virkelige gerne vil, som Spice Girls synger? Afprøv den første indskydelse, hvor I siger ja! Tænk igennem om I er villige til at investere jeres egne ressourcer, jeres mellemlederes og medarbejderes tid og energi på transformationen. Er I villige til at nedprioritere andre forandringer? Måske i 2 til 3 år?
Hvis der er tale om egentlige transformationer, vil det påvirke bittesmå handlinger i alle dele af organisationen, også ledelsens, men især medarbejdernes. Derfor skal I forvente, at det bliver en omfattende øvelse. Hvis I lykkes, opbygger I tillid i organisationen til ledelsen, hvis I mislykkes eller tager for let på det, opbygger I mistillid. What do you really, really want?
2. Afsøgende men retningsbestemt
Sæt en tydelig retning, hvor I gør jeres formål og hensigt klart for medarbejderne. Det er også vigtigt at tydeliggøre rammer og ansvar. Gør det klart for alle hvorfor forandringen er nødvendig, hvor I skal hen, og hvad deres rolle er. Stephen Bungay, der er international ledelsesekspert og forfatter, taler om den strategiske ”brief”, som udtrykker at alle overflødige ord fortynder budskabet.
Gå i dialog med alle lag i organisationen. Hør deres ”Brief back”, deres bud på hvad deres opgaver er. Spørg dem: ”Nu har du hørt mig, hvad tænker du at gøre nu?”. Nu er dialogen startet, og der er sikkert brug for at justere i budskaberne og strategi.
Udrul strategien med prototype handlinger. Se hvordan det virker og få erfaringer om adfærdsændringer undervejs. Nøjes ikke med overfladiske udsagn om, at ”det går godt” eller handlingsreferater. Find ud af hvad der sker nede i maskinrummet. Måske viser det sig, at styringen konflikter med intentionen i transformationen, så må du justere på styringen. Eller skal der arbejdes med struktur, kultur eller identitet og formål?
3. Inviter ind og kom i dialog
Fortæl både ledere og medarbejdere, at I begiver jer ud på en vanskelig vej. Du er ikke sikker på, hvordan I præcis skal gøre det, men du er sikker på intentionen og formålet. Du har brug for alle input. Det er vigtigt at sætte scenen.
Bed om input, indvendinger, observationer på godt og dårligt og respondér på den rigtige måde. Vis at du lytter og forstår. Forklar tydeligt hvordan du bruger, de input du får. Måske vælger du noget andet end det som ledere og medarbejdere ønsker, men forklar at du på trods af de input, du har fået, har truffet en anden beslutning og om grunden til den.
Henvisninger:
- Stephen Bungay: Handlingens Kunst, Gyldendal Business, 2013
- Amy Edmondsen: The Fearless Organization – Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth, Harvard Business School, 2018
- William Malek, Raymond Elliot Levitt & Mark Morgan: Executing your strategy: How to break it down & get it done. Boston, MA: Harvard Business Review Press, 2008
- Spice Girls: Wannebe
