En mellemleder i et jobcenter navigerer imellem etik, faglighed, lovgivning, økonomi og egen overbevisning. Dette, imens jobcenteret også bliver eksponeret på landsdækkende tv og sociale medier. Lederens primære rolle er at træffe meningsfulde beslutninger, ud fra borgerens behov for støtte, og med de ressourcer og rammer der er tildelt.
At forsøge at navigere på bedste vis igennem et landskab med mange krav til egne personlige kompetencer gør, at mennesket bag rollen som leder, er mere i spil. Bliver denne mellemleder mødt med værdsættelse af de personlige kompetencer? Eller handler det kun om at opnå målsætninger og resultatkrav, altså alene der, hvor organisationens referencepunkt for måling af god og stærk ledelse finder sted?
Vi har igennem tiderne bygget en virksomhedskultur op, hvor et helhjertet fokus ikke fremmer effektivitet og produktivitet. Hvor forestillingen er, man skal holde sine følelser og sårbarhed væk, da det ikke vil gavne produktiviteten? Dyrkes den kultur om præstation, kan man have brug for at gemme sig bag en rustning. For hvad nu hvis det nu skulle sive ud, at man laver fejl eller er sårbar?
Bag alt maskespil, statusser, præstationsiver og sikkerhedslag, ligger vores mest dyrebare skat, nemlig hjertet. At holde hjertet væk holder også modet, læring og nysgerrigheden væk.
Men, heldigvis er tiderne skiftet. Rigtig mange indser at holde hjertet væk fra måden vi leder på, påvirker vores forståelse af, hvordan vi oplever vores arbejdsindsats.
Skrøbelighed viste sig at være den største styrke
Hvis vi burer hjertet inde, dræber vi modet. Bag modet til forandringer og nytænkning, hviler tillid, kreativitet og ansvarlighed.
Som leder har jeg startet en kommunal ungeindsats. Opbygget et medarbejderteam, hvor der var plads til hjertet, hvilket ikke var lige til, fordi det handler sædvanligvis om at adskille det faglige fra det personlige. Men det lykkedes, og min opgave som leder blev mere til, at jeg kunne trække mig tilbage og lade gruppedynamikken trylle de bedste initiativer og løsninger frem, så jeg kunne koncentrere om rammer og ressourcerne.
Medarbejderne var trygge, og turde godt. I starten skulle vi som gruppe lære, at alle har en stemme og den har mange farver. Over tid, så vi værdien i de faglige kontraster af stemmer. Det var en nødvendighed, da ungeindsatsen skulle rumme en utrolig forvaltningsmæssig bred indsats.
Denne type ledelse tiltrak de bedste medarbejdere og skabte de bedste resultater – både fagligt og personligt. Igennem ca. 8 år lykkedes det at bringe ledigheden blandt de unge ned med 54 pct. (2017-2019), udvide vores kompetenceområde, kigge på nye områder og være på forkant med udviklingen blandt vores målgruppe – de unge.
Vi lærte at arbejde med vores eget selv først. Det viste sig ved, at medarbejderne rykkede sig enormt i den personlige udvikling, fordi vi kunne drømme om en fremtid og retning, der baserede sig på et udgangspunkt, en sætning: Den unge skal være i centrum for alt, hvad vi gør. Mere behøvede vi ikke. Fordi det skulle vises og leves, mere end det skulle måles og vejes.
Som leder åbnede jeg for en enorm fleksibilitet og omstillingsparathed hos medarbejderne. Når man som leder viser sin egen skrøbelighed ift. retning, skabte det indledningsvis en stor angst hos mig for at fremstå svag, men tiden viste, at det var den største styrke, og det mest modige en leder kan. Faktisk blev min fornemmeste opgave at begrænse medarbejdernes ugentlige tidsforbrug og bede dem om at holde fri. De skulle gerne holde i lang tid.
Sammenhæng mellem organisationens mål og medarbejdernes indre motivation
Den amerikanske ledelsesprofessor ved MIT Douglas McGregor beskrev tilbage i 1957 to modeller, der beskriver forestillingerne om menneskets motivation hhv. model X og model Y.
I Model X tror man, at individet af natur er passivt og resistent for arbejde. Ledelsesstilen er derfor instruerende, kontrollerende og straffende.
I Model Y tænkes det, at individets i sin natur ikke er passiv, men stræber efter at løse organisations behov men også egne mål. Her er der tale om at motivere indre værdier og få udført mere innovative og forandringsrelaterede opgaver. Her kan den instruerende tilgang ikke anvendes, da det enkelte individ netop via indre motivation selv skal kunne bringe den nødvendige kompetence ind for at løse en opgave.
Ifølge McGregor har mennesker en individuel dagsorden. Det handler ikke alene om at imødekomme produktivitet og effektivitet. At dyrke og nære et menneskesyn, der lever sundt i organisation, skaber også rammerne for innovation og nytænkning. Det udfordrer måden, vi tænker organisation, økonomi og budgetter på i dag. Men man kan faktisk godt.
Hvordan starter man med at lede med hjertet?
Først, handler det om at ændre sproget. Sprog skaber handlinger og rammer for forståelse. Dernæst handler det om at nære en løbende praksis med at dygtiggøre sin mentale mestring i ledelsesrummet.
Når en leder skal lede med hjertet, er det også et valg om en modig ledelsesform – eksempelvis at ens skrøbelighed og frygt for at fejle også kommer i spil. Det kan trænes bl.a. via supervision.
Den modige leder vil hellere vise vejen til:
- sunde ambitioner og medfølelse end at dyrke perfektionismen og frygten for at fejle.
- at udvise taknemmelighed, fejre de små sejre end at arbejde ud fra et knaphedsprincip og derved forspilde muligheder for glæde og anerkendelse.
- at være lærevillig og derfra finde den rette løsning end at være bedrevidende og rethaverisk.
- at bidrage og sætte noget på spil end at beskytte sig selv ved at kritisere andre.
- at kende sit værd end at bevise sit værd.
- at dyrke en kultur præget af samhørighed, åbenhed og plads til forskellige synspunkter end at acceptere diskrimination, ekkokamre (korridorsnakke) og en kultur om at ‘passe’ ind.
- at uddele hæderstegn end at samle på dem.
- at være autentisk i sin ledelse, med afsæt fra sit værd med personlige grænser.
Hvorfor har vi brug for fokus på ledelse med hjertet?
I takt med at vores arbejdsopgaver bliver mere komplekse, stiger også angsten om opgaven. Angst kan være, at måden vi skal tilskyndes til at løse svære problemstillinger ikke afspejles i måden vi, som individ eller gruppe, går til opgaven på.
Samlet set taler det til en brydningstid i ledelsesgerningen. Vi bør invitere de personlige kompetencer ind i ledelsesrummet og gøre det legitimt at tale om i organisationer. Vi finder derfor bedre svar på de spørgsmål der rejses, hvis vi nærer og værner om individets autenticitet i kontrast til virksomhedens menneskesyn, hvis det findes?‘Stop beating yourself and leave insecurity behind’
Kilder:
Douglas Murray McGregor (1957): “The Human Side of the Enterprise”
Dare to Lead – Brené Brown (2018) ”Brave Work. Tough Conversations”
