I 2011 udgav jeg portrætbogen “100 topchefer”, hvor jeg forsøgte at kortlægge de 100 mest magtfulde topchefer i det private erhvervsliv. Da bogen udkom, blev forlaget og jeg overrasket over den store interesse, bogen blev modtaget med. Først troede vi, at det var, fordi en bog for første gang gav et overblik over de 100 mest indflydelsesrige topchefer i dansk erhvervsliv, men senere viste det sig, at læserne var optaget af bogens fokus på topchefernes ledelsesværktøjer.
Selv om vi ofte hører om disse topchefer og deres regnskaber, så hører vi ikke så meget om deres syn på ledelse og om, hvordan de i hverdagen leder deres organisation.
Nu er bogen udgivet igen – og med et ekstra fokus på at forstå og forklare topchefernes ledelsesværktøjer.
Topcheferne er udpræget praktisk orienterede i deres syn på ledelse. De er konkrete, de udtrykker sig i enkle vendinger, og de er lette at forstå. I kølvandet på den første bog holdt jeg mange foredrag om topchefernes ledelsesværktøjer. Uanset om tilhørerne har været private eller offentlige ledere, er min iagttagelse den samme: Jo mere enkelt og operativt et syn på ledelse kan udtrykkes, jo lettere er det for andre at lære og forstå det.
I den nye bog har jeg presset mig selv til at udkrystallisere disse ledelsesværktøjer i kun fem ledelsesværktøjer, mens jeg i bogens første udgave havde identificeret ti værktøjer. De fem ledelsesværktøjer er disse:
1. Forstå værdiskabelsen
Da Jørgen Vig Knudstorp indledte arbejdet med at redde Lego ud af virksomhedens livstruende krise tilbage i 2004, skete det ved at stille spørgsmålet: Hvorfor eksisterer Lego? Det tilsyneladende enfoldige spørgsmål viste sig at være særdeles krævende at svare på, og først efter mange overvejelser, opslidende diskussioner og lærerige fejl fandt Jørgen Vig Knudstorp ind til svaret, som er, at Lego eksisterer for at stimulere børns leg og læring. Det er nødvendigt at kunne svare på, hvorfor din organisation eksisterer, hvis du skal kunne forstå, hvad det unikke er i din organisation, og derefter hvad din kerneforretning er. I Lego skrev Jørgen Vig Knudstorp undervejs en nekrolog, hvor han forsøgte at give svaret på, hvad verden ville have mistet, hvis Lego døde – og den tænkte nekrolog udviklede sig senere til strategiplanen »Shared Vision«.
Det er vigtigt, at kerneforretningen – når den er identificeret – hviler på noget unikt, fordi det er forudsætningen for at skabe en strategisk fordel i forhold til konkurrenterne. Hvis du er dygtig – og heldig – kan du på den måde udvikle en forretningsmodel, hvor du takket være en konkurrencefordel kan tage en højere pris end konkurrenterne, og hvis særlige vilkår er til stede, kan du måske endda udvikle en forretningsmodel, som konkurrenterne ikke kan kopiere, sådan som det er lykkedes for Novo Nordisk og Lego.
I offentlig ledelse er vilkårene anderledes, men det er tilsvarende vigtigt at forstå værdiskabelsen. Hvorfor eksisterer organisationen? Hvad er kerneopgaven og hvad er ikke-kerneopgaven? Hvilke aktiviteter kan du afvikle, sådan at du får flere kræfter til at investere mere i de vigtige aktiviteter?
2. Fokusér på brugerne
I en privat virksomhed er der to slags ledere og medarbejdere. Dem der sælger til kunderne og dem der servicerer dem, der sælger til kunderne. Det er firkantet udtrykt, naturligvis, men der er noget om snakken. Det gælder også offentlig ledelse. Du skal være tæt på dine brugere, du skal forstå dine brugeres behov bedre og tidligere end brugerne selv forstår det. Og endnu vigtigere: Du skal også få din organisation og dine medarbejdere til at forstå det. Dit produkt eller service er kun et middel – brugerne er det virkelige mål. Og husk: Værdi skabes lokalt, ikke centralt. Værdi skabes ude hos brugerne, ikke i et departement eller på et rådhus.
3. Sæt det rigtige hold
Du skal hele tiden sørge for at have de rigtige kompetencer i din ledelse. Du skal forstå, at målene flytter sig løbende, og at du derfor skal skifte ud i din ledelse, når en ellers dygtig leder ikke længere matcher sin udfordring. Du skal være åben omkring det, når du fyrer eller forflytter en leder. Det sender et sundt signal indadtil og udadtil – og det er helt naturligt og legitimt, at i en verden hvor vilkårene ændrer sig hurtigt, så flytter organisationens behov for kompetencer sig lige så hurtigt. Hvis du er konfliktsky, hvorfor har så valgt at være leder?
4. Husk at eksekvere
Den mest undervurderede disciplin i ledelse er eksekvering. Det er nemt at træffe en beslutning, men det er svært at få medarbejderne til at føre den ud i livet. Når topchefer i det private erhvervsliv taler om strategi, siger de: “Vores turnaround bestod af 5 procent strategi og 95 procent eksekvering”. Lad være med at bruge tid på proces og snak og høring og diskussion, træf en beslutning og få den ført ud i livet i en fart.
5. Gør det enkelt
Den største trussel mod organisationens udvikling er kompleksitet. Når beslutninger bliver langsomme, når flere skal inddrages og høres, når alt skal undersøges, så går tempoet i beslutningerne ned og fokus flytter fra brugerne til interne politiske intriger. Det er ødelæggende for en organisations handlekraft. Du skal have en gennemsigtig organisation. Du skal have så få ledelseslag som muligt. Du skal forstå, at kampen mod bureaukrati er en daglig kamp, som aldrig kommer i mål. Og du skal slanke din organisation hele tiden – både i gode tider og i dårlige tider. Jørgen Vig Knudstorp fra Lego siger det sådan: “En virksomhed dør ikke af sult, en virksomhed dør af forstoppelse”.
Her er artiklen fra 1. udgave: Topchefernes 10 bedste ledelsesværktøjer
