Undgå at splittelsen mellem familie og arbejde bremser dine ledertalenter

Det kan være svært at forene ansvaret for familiens trivsel med en karriere.  Det er en udfordring, som både mænd og kvinder kæmper med. Meget tyder imidlertid på, at det fortsat udfordrer kvindelige talenter mest. De er nemlig stadig i markant undertal især i topledelserne.

En vigtig årsag hertil er, at kvinder stadig møder forventningen om, at de skal være den primære omsorgsperson i familien, og denne forventning sætter en stopper for mange yngre kvindelige ledertalenters karrierefremdrift. Det er et problem, for det betyder, at organisationerne går glip af mulige ledertalenter i de år, hvor talentet går fra mellemleder til toplederkandidat. 

Stort ”sovende” potentiale blandt kvinder med småbørn

I en online-undersøgelse har 900 kvinder svaret på spørgsmål om deres oplevelse af sammenhængen mellem karriere og familieliv, og en af de overraskende indsigter var, at mange kvinder ikke udlever deres professionelle ambitioner, særligt mens de har små børn. 

15 pct. af de 30-40-årige svarede, at de helt havde sat deres karriereambitioner på standby, mens kun 18 pct. af den samlede respondentskare oplevede at udleve deres karriereambitioner til fulde. 

 

Familielivet er afgørende for kvindernes ledelsespotentiale

Familien spiller en stor rolle i mange kvinders lyst og evne til at udleve ambitionerne. I undersøgelsen angav 2 ud af 3 af respondenterne faktorer i hjemmet som afgørende for at de kunne udleve deres karriereambitioner. Top tre ser sådan ud:

1. At familien trives, mens man gør karriere
2. At man bliver tilbudt de rette udfordringer til at udvikle sig på jobbet
3. At man deles ligeligt om de huslige arbejdsopgaver med sin partner

Hvad skal der til for at få familieliv og karriere til at hænge bedre sammen? 

Ser man på mandlige og kvindelige talenters lederudvikling i et aldersperspektiv, er det tydeligt, at det er i 30’erne at udskilningen mellem mandlige og kvindelige ledertalenter sker. 

 

Det ser altså ud til, at mange kvinder når til et mellemlederniveau, før familien ”rammer” dem, og da mange af dem i højere grad end deres mænd fortsat prioriterer konkret tid til familielivet, gåt karrieren i stå som konsekvens. 

Dermed når mange kvinder aldrig videre i lederkarrieren, og deres karriereambitioner bliver ikke udlevet til fulde. Det er både ærgerligt for kvinderne og ikke mindst for de organisationer, de arbejder i, der dermed går glip af deres talent. 

Vil du som leder lykkes med at holde alle dine talenter i spil til ledelsesposter, er det afgørende, at du er opmærksom på krydsfeltet mellem karriereambitioner og familieomsorg. Uanset om du ønsker det eller ej, så påvirker det de kvindelige talenters performance og karrierepotentiale, og med de nye generationer af mandlige ledertalenter der i stigende grad også har fokus på et aktivt familieliv, vil en kompetent håndtering af det krydsfelt i de kommende år også være afgørende for udviklingen af mange mandlige talenter.

Nedenstående forslag kan hjælpe både mænd og kvinder til at få en bedre balance mellem karriereambitioner og familieliv, og derved fastholde dem i spil til lederposterne.

1. Ændre på karrierestandarderne

I den nuværende karrierelogik tager karrieren form i 30’erne. Desværre er det som sagt også den periode i livet, hvor familielivet trækker flest veksler på både mor og far. 

Derfor bør man revidere standarderne for, hvordan og hvornår karrieren forsegles. Hvis det bliver muligt at ”flekse ind” i sine karriereambitioner igen og udfolde sin karriere, når man er nået et stykke op i 40’erne, giver det en række ambitiøse kvinder fornyet luft til at udfolde deres fulde potentiale. Det er nemlig ofte først her, mange kvinder igen har overskud til at prioritere arbejdslivet og de professionelle ambitioner. På dette tidspunkt har de fortsat årtier tilbage i arbejdslivet, og de er motiverede som aldrig før for at give arbejdslivet og karrieren en skalle.

Samtidig er det også nødvendigt at ændre den udbredte opfattelse, at arbejdstiden spiller en større rolle for karrierens udvikling end medarbejderens output og potentiale. Den forestilling rammer især den primære omsorgsperson i familien, der ofte er nødt til at gå tidligt for at hente eller tage barnets sygedag. 

2. Skab muligheder for, at talenterne får et fleksibelt arbejdsliv – og karriereudvikling

Ledere kan godt gå hjem kl. 15:00 eller møde ind kl. 9:30 og tjekke ind en time eller to om aftenen i stedet, hvis det passer bedre i deres livsskema. Man har i årevis har talt om ”det grænseløse arbejdsliv”, der er opstået i kraft af den nye teknologi, men teknologien har også et potentiale til at sætte lederne – og alle andre medarbejdere i øvrigt – fri til at praktisere ”det grænseløse privatliv”. Det kræver fleksibilitet i forhold til arbejdsmetoder og arbejdstid, og især at både chef og medarbejdere anskuer arbejdstiden anderledes og fleksibelt. 

Her er nogle forslag at lægge ud med: 

• Brug telefonmøder: Gør nogle af de interne møder til telefon- eller skype-møder, hvor alle ringer ind til en fælles konference-telefonlinje. 
• Vær til stede virtuelt: Lad teamledere deltage virtuelt i møder med relevans. 
• Gem skema-udfyldning og regneark: Skemaer og regneark kan sagtens udfyldes i ydertidspunkterne og på hjemmearbejdspladsen, som mange ønsker at benytte sig af. Det sætter medarbejderne fri til at indrette deres arbejdsliv, som det passer dem, uden at gå på kompromis med de resultater de leverer. 

3. Forstå adfærdsforskellene uden at forfalde til kønsstereotyper

Mange ligger fortsat under for en gammeldags stereotyp forståelse af, hvad der karakteriserer mænd og kvinder i arbejds- og familiekontekster. Mor forventes at være omsorgsgiver i familien, mens far er ”skaffer” – ham der arbejder lidt længere på jobbet for at skaffe smør på brødet. Når man ubevidst efterlever disse forældede stereotyper, sætter man automatisk en kæp i hjulet på kvinders karrierepotentiale og på mænds familiepotentiale. 

Det betyder også, at mange kvinder har en anden adfærd end mænd, når det kommer til karrierevalg, og det må du som leder handle ud fra. Du bliver nødt til at forholde dig aktivt til de åbenlyse adfærdsforskelle i splittelsen mellem karriere og familie, der reelt eksisterer mellem mænd og kvinder uden at forfalde til stereotyper om kønnene. Her er et par forslag til at komme i gang:

• Diskuter på et ledelsesseminar, hvordan I italesætter de familievenlige ordninger, I måtte have, og hvem der benytter sig af dem. Hvorfor? Hvad kan I gøre anderledes?
• Brug MUS-samtalerne med talenterne til at tale om mulighederne i krydsfeltet mellem arbejde og familie. Hvis dine talenter helt selv kunne vælge uden at skele til arbejdsgivers eller familiens præferencer, hvordan fordelte de så deres tid? Hvad afholder dem evt. fra denne fordeling?
• Hjælp fædrene i afdelingen til mere familietid og mødrene i afdelingen til mere arbejdstid (hvis de selv ønsker det).

Som leder gør du både dine kvindelige og mandlige ledertalenter – og deres familier – en tjeneste ved at italesætte sammenhængen mellem familieliv og bringe det på ledelsesdagsordenen. På denne måde skaber I en åben debat om, hvordan lederne selv oplever udfordringerne og løsningerne, der skal håndtere både de stereotyper og adfærden, I oplever i de enkelte afdelinger.

Tiltag og forandringer som disse kræver mod, vedholdenhed og god kommunikation. De vil møde skepsis, men kommunikeret rigtigt og forankret i konkret viden om, hvordan lige præcis jeres medarbejdere oplever årene som mellemleder og ”familiestarter”, kan I vende skepsissen til en løftestang for både bedre karriere- og arbejdsliv på tværs af køn.

Læs også: 

Kvinder skal brøle som mænd for at nå til tops

Mandlige ledere har også et liv