Værdsættende samtaler: Tal om det, der virker

Forskning inden for positiv psykologi viser, at hvis du fokuserer på det, der ikke virker, i et forsøg på at udbedre det, vil det medføre en indsnævring af medarbejdernes tankemønstre. Hvorimod du ved at fokusere på det, der virker, får udvidet deres tankemønster. Den værdsættende vinkel resulterer derfor i en større evne til forandring, udvikling, læring og løsning af problemstillinger hos medarbejderne.

Karakteristika ved den værdsættende dialog er, at du i samtalen konsekvent forholder dig værdsættende til medarbejderen. Du vælger bevidst de negative samtaleemner fra, fx historier om fejl, mangler, frustrationer, skuffelser, vrede osv. I stedet tager du afsæt i de historier, hvor medarbejderen har haft ekstraordinær stor succes, ud fra princippet om, at det vi fokuserer på, vokser.

I skemaet kan du se eksempler på den mangelorienterede samtale og den værdsættende.
Vi kommer nemt til at:  I en værdsættende samtale vælger vi at:

Vi kommer nemt til at:	I en værdsættende samtale vælger vi at:
Tale om det, vi ikke vil have.	Tale om det, vi ønsker os.
Tale om det, der ikke virker.	Tale om det, der virker godt.
Tale om det, vi vil undgå.	Tale om den fremtid, vi ønsker.
Tale i et mangelsprog: “Vi kan ikke…”	Tale i ressourcesprog: “Vi kan…”
Se uenighed som konflikt.	Anerkende forskelle i holdninger og synsvinkler.
Begrænse folks viden til kun at omfatte det, der er nødvendigt for at udføre den konkrete opgave.	Sikre, at folk forstår den helhed, som de er en del af, så de kan handle hensigtsmæssigt.
Se forandringer som noget, der kommer senere.	Se forandringer som noget, der sker i selve samtalen.

 
En værdsættende samtale handler ikke om, at du som leder skal få medarbejderen til at tænke positivt. Det handler om tre ting:

1) At anerkende medarbejderen for det, hun allerede gør godt

Anerkend, hvad medarbejderen allerede lykkes med, og også, hvad hun har gjort for at håndtere en given udfordring. Det, at du bemærker og kommenterer fremskridt, vil være motiverende til at rykke videre.

Du skal kunne definere, hvad det i grunden er, der er godt ved en adfærd og formidle det til medarbejderen. Hvis du fx har set en medarbejder yde en præstation for en borger, som du synes var i verdensklasse, skal du definere nærmere, hvad det var, der gjorde det til en verdensklassepræstation: “Jeg synes, du gjorde det rigtig godt. Det, der fungerede godt, var, da du startede med…”

2) At fokusere på det, du ønsker at se mere af

Nogen vil mene, at man skal kalde en spade for en spade, og tale om de reelle problemer. Problemet ved denne tankegang er, at man risikerer at overdrive dette fokus og blive eksperter i problemer fremfor løsninger. At vi, uden at ville det, kommer til at fremme det modsatte af det, vi ønsker.

Den manglende feedback på det, medarbejderen allerede gør godt og rigtigt, skaber tvivl om, man er på rette ej. Medarbejderen vil ikke opleve sig anerkendt, og det kan hæmme motivationen. Derfor er det vigtigt at sætte fokus på det, der går godt, både fra start og undervejs i samtalen.

3) At søge at forstå toppræstationsadfærden

Grunden til at det er de positive afvigelser, der skal have særlig opmærksomhed, er, at virkeligheden er mangefacetteret. Enhver præstation har et mønster med både medium, top og bundpræstationer. Som leder vælger man hele tiden, hvilke dele af medarbejderens og afdelingens præstationer, man vil fokusere på.

Der er to fordele ved at fokusere mere på toppræstationer: Man får forståelse for, hvad det er, man gør, når man er bedst – som individ eller som gruppe. Et fokus på de bedste præstationer er i sig selv motiverende og styrker billedet af personen som kompetent og handlekraftig.

Ideen er, at man kan bruge sine bedste erfaringer til at håndtere aktuelle problemer. Følgende spørgeteknik kan bruges til problemløsning i MUS:

“Du fortæller, at du har svært ved at skabe fremdrift i dine projekter. Hvis du ser tilbage på det seneste års projekter, hvornår er det virkelig lykkedes for dig at skabe fremdrift i et projekt?”

Dine spørgsmål kan også styrke medarbejderens selvopfattelse og toppræstation. Det vil øge sandsynligheden for, at du vil se mere til samme toppræstationsmønster. Når en medarbejder eksempelvis fortæller om en succes – om noget, han er lykkedes med i særlig grad – skal du spørge:

“Hvad fortæller det om dine styrker, at du opnåede det her?” På den måde bliver der en tættere kobling mellem medarbejderen og succesen – og samtidig får medarbejderen muligvis øget sin bevidsthed om, hvad det er for styrker, hun har på arbejde, og som hun kan bringe endnu mere i spil.

Styrker som er gode at få bragt mere ind i samtalen. I en styrkebaseret samtale ses både styrker og svagheder som udviklingsområder, men der bruges mest tid på styrkerne.

Eksempel

Her er et eksempel, fra Region Hovedstaden på, hvordan du kan sætte et styrkepræg på en udviklingssamtale i de forskellige faser:

Før samtalen:	Bed medarbejderen udfylde en styrkedagbog i ugerne op til samtalen. Ved at tale om det, der giver energi, og det, der dræner, får I en fokuseret og konkret samtale om, hvordan styrkerne kan bruges endnu mere i spil med medarbejdernes hverdag. Send en mail et par dage i forvejen med dine tanker om mødet. Måske et par spørgsmål til medarbejderens forberedelse. Tag et ekstra kig på jeres MUS-skema. Er det styrkebaseret nok?
Start:	Brug evt. et par minutter på at tale om familie, vejret eller lign. Brug tid på rammesætning og forventningsafklaring. Spørg til medarbejderens forventninger og ønsker til samtalen.
Undervejs:	Anerkend medarbejderens indsats. Undersøg undervejs, hvordan medarbejderens mål og udvikling passer med organisationens vision og strategi. Gennemgå det forberedte materiale. Spørg uddybende til styrkerne og understøt med positiv feedback. Find sammen ud af, hvordan styrkerne kan bringes endnu mere i spil, og hvordan der kan komme endnu mere af det, der giver medarbejderen energi i hverdagen. Spørg uddybende til svaghederne. Bidrag konstruktivt og med din ærlige mening. Spørg til medarbejderens fremskridt og succeser: – Understøt med en positiv feedback. – Tal om, hvordan succeserne kan repliceres eller forstørres i året, der kommer. Spørg til medarbejderens udfordringer arbejdsmæssigt: – Problemafklarende spørgsmål. – Spørgsmål til den ønskede fremtid. – Skalaspørgsmål (fx på en skala fra 1-5). – Spørgsmål til gode erfaringer. Ved uoverensstemmelser mellem, hvad du oplever, og det, medarbejderen fortæller, skal du sige din ærlige mening og undersøge forskellen fx ved skalaspørgsmål.
Slut:	Træf de nødvendige beslutninger sammen: – Spørgsmål til beslutninger og handlinger. – Fortæl ærligt og tydeligt, hvis noget ikke kan lade sig gøre.  Spørg til medarbejderens oplevelse af samtalen. Slut af med anerkendelse og tak for en god samtale.
Efter samtalen:	Bed medarbejderen om at sende en opfølgningsmail med aftaler og tanker om mødets værdiskabelse. Det er vigtigt, at det er medarbejderen, der sender mailen og dermed selv tager ansvar for sin udviklingsplan. Hold, hvad du har lovet.

 Artiklen er baseret på bogen: Positiv psykologi i organisationer.

Læs også: 3 bud på en bedre MUS