Vil du lykkes med innovation? Så skal du starte tættere på borgerne

Forestil dig, at din kommune har investeret i en ny teknologi, der skal hjælpe ældre borgere til at klare sig længere i eget hjem. Teknologien er afprøvet, forskningen er lovende, og projektet har fået opbakning. Alligevel viser det sig vanskeligt at få løsningen til at fungere i hverdagen.

Medarbejderne har travlt. Borgerne har forskellige behov. Pårørende spiller en større rolle end forventet. Og teknologien skal passe sammen med eksisterende arbejdsgange, kompetencer og lokale samarbejdsrelationer.

Problemet er ikke nødvendigvis teknologien. Problemet er, at innovation ikke bare handler om at finde en god løsning. Den handler også om at udvikle de organisatoriske og lokale betingelser, der gør løsningen anvendelig.

Det er en afgørende ledelsesopgave. Og den bliver kun vigtigere, når kommuner og regioner skal gennemføre omfattende reformer og samtidig skabe mere velfærd med begrænsede ressourcer.

Der er derfor brug for at udvide forståelsen af innovationsledelse. Det handler ikke kun om at udvikle eller implementere noget nyt. Det handler om at gøre organisationer og lokalsamfund bedre i stand til løbende at skabe innovation.

Innovation kræver både PUSH og PULL

En nyttig måde at forstå denne udfordring på er at skelne mellem to kræfter, der driver innovation: PUSH og PULL.

PUSH handler om det nye, der tilbydes. Det kan være forskning, teknologi, nye metoder eller organisatoriske løsninger. Gennem mange årtier har vi opbygget et stærkt system af universiteter, forskningsmiljøer, fonde og virksomheder, der udvikler og spreder ny viden.

PULL handler om de behov, der skal løses, og evnen til at tage det nye i brug. Det begynder ikke med en løsning, men med et problem i borgernes hverdag. Hvad skal blive bedre? Hvem skal være med? Hvad skal ændres, for at det faktisk kan lykkes?

Tag igen eksemplet med ældre borgere. PUSH kan levere en ny teknologi til medicinhåndtering. Men PULL handler om at forstå, hvordan teknologien kan fungere i den ældres hverdag sammen med hjemmeplejen, de pårørende, den praktiserende læge og de lokale fællesskaber.

Begge dele er nødvendige. Uden PUSH mangler der nye muligheder. Uden PULL risikerer vi, at mulighederne aldrig bliver til bedre velfærd.

Vi er i Danmark gode til at investere i PUSH. Men vi har ikke i samme grad udviklet de lokale strukturer og ledelseskapaciteter, der systematisk kan trække ny viden ind i praksis.

Det er ikke alene et spørgsmål om ressourcer. Det handler også om organisationernes evne til at genkende værdien af ny viden, tilpasse den og anvende den. Denne evne kaldes i innovationsforskningen absorptionskapacitet (Cohen & Levinthal, 1990).

Derfor skal ledere ikke kun spørge, hvilke nye løsninger organisationen skal tage i brug. De skal også spørge, hvad organisationen og dens samarbejdspartnere skal kunne for at få løsningerne til at virke.

Innovation er stedsbundet – og det har betydning for din ledelse

En vigtig konsekvens er, at innovation i velfærden altid skal fungere et konkret sted.

To kommuner kan stå med den samme udfordring og have adgang til den samme teknologi. Alligevel kan resultaterne blive vidt forskellige.

Det skyldes, at velfærd ikke kun skabes gennem formelle ydelser. Den formes også af lokale relationer, kultur, fællesskaber, medarbejdernes faglighed, frivillige kræfter og samarbejdet mellem institutioner.

Den økonomiske sociolog Mark Granovetter har vist, hvordan økonomisk og organisatorisk handling er indlejret i sociale relationer (Granovetter, 1985). Det perspektiv er særligt relevant for velfærdsinnovation, hvor løsninger ofte skal fungere i komplekse samspil mellem mennesker og organisationer.

En indsats for at forebygge ensomhed blandt ældre kan eksempelvis ikke udvikles alene på rådhuset. Den må tage højde for boligområder, foreninger, transportmuligheder, pårørende og de steder, hvor mennesker allerede mødes.

Det er dét, der menes med, at innovation er stedsbundet. Det nye skal ikke blot implementeres i en organisation. Det skal finde en meningsfuld plads i et eksisterende lokalt økosystem.

Denne tankegang ligger tæt på det, der i international forskning kaldes place-based development. Barca (2009) argumenterer for, at udviklingsindsatser må tage udgangspunkt i steders forskellige behov, ressourcer og institutionelle forudsætninger frem for alene at anvende ensartede løsninger.

For dig som leder betyder det, at du skal interessere dig for mere end din egen organisation. Du skal forstå det sted, hvor organisationen virker, og de relationer, som borgernes velfærd afhænger af.

Du skal med andre ord både kunne lede din egen organisation og bidrage til at udvikle stedets samlede evne til at skabe løsninger.

Gør din organisation til et living lab

Hvordan kan man arbejde systematisk med det? Et interessant svar er living labs.

Et living lab er en ramme, hvor borgere, medarbejdere, forskere, virksomheder og andre aktører udvikler og afprøver nye løsninger i de virkelige omgivelser, hvor løsningerne skal fungere.

Forskningen i living labs fremhæver netop samarbejdet mellem forskellige aktører, brugernes aktive deltagelse og eksperimenter i virkelige miljøer som centrale karakteristika (Leminen, Westerlund & Nyström, 2012).

Det afgørende er, at innovation ikke foregår i et isoleret projektmiljø, som først bagefter skal overføre resultaterne til praksis. Udvikling, afprøvning og læring sker tæt på den daglige drift.

Men living labs behøver ikke være store udviklingsmiljøer.

En kommune kan eksempelvis beslutte, at et bestemt lokalområde skal være rammen om udvikling af nye løsninger til ældre med komplekse behov. Her kan hjemmepleje, sygepleje, praktiserende læger, boligorganisationer, pårørende, civilsamfund og relevante forskningsmiljøer arbejde sammen.

De starter med at forstå borgernes konkrete behov. Derefter afprøver de nye løsninger i mindre skala, følger erfaringerne og justerer undervejs. Det, der virker, integreres i den daglige praksis.

Dermed bliver stedet ikke bare et sted, hvor innovation afprøves. Det bliver et sted, der gradvist bliver bedre til at innovere.

Et living lab kan også være en måde at give samarbejdet varighed. Når aktørerne fortsætter med at mødes, afprøve og lære sammen, opbygger de relationer og kompetencer, som kan anvendes på nye problemer.

Det kræver ikke nødvendigvis en ny organisation eller store investeringer. Men det kræver en tydelig prioritering, vedvarende ledelsesopmærksomhed og tid til at lære.

Hvad skal du kunne som innovationsleder?

Hvis innovation skal blive en del af organisationens måde at arbejde på, kræver det mere end traditionel projektledelse. Som offentlig leder skal du kunne skabe retning, mobilisere aktører, etablere rum for eksperimenter og sikre, at erfaringerne bliver omsat til varige forbedringer.

Kattel og Mazzucato (2018) peger på betydningen af dynamiske kapabiliteter i den offentlige sektor: evnen til at forstå nye udfordringer, mobilisere ressourcer og omstille organisationer, når komplekse samfundsproblemer skal løses.

Det betyder ikke, at alle ledere personligt skal mestre alle aspekter af innovation. Men de skal kunne opbygge og mobilisere disse kompetencer i organisationen og dens samarbejder.

Disse seks kompetencer kan bruges som et enkelt ledelsesværktøj. De kan hjælpe en ledergruppe med at undersøge, hvor organisationens innovationskraft allerede er stærk, og hvor den skal udvikles.

Det kan eksempelvis vise sig, at organisationen er dygtig til at formulere projekter og afprøve nye løsninger, men mindre dygtig til at involvere borgerne tidligt eller skabe samarbejde med aktører uden for organisationen. Eller at man gennemfører mange vellykkede forsøg, men sjældent får dem integreret i den almindelige drift.

Det er ikke nødvendigvis mangel på gode idéer, der begrænser innovationen. Det kan være mangel på organisatorisk evne til at arbejde med dem.

Fem konkrete greb, du kan begynde med

Hvordan omsætter du så de seks kompetencer til handling?

1. Vælg ét vigtigt problem
   Begynd med en udfordring, der betyder noget for borgerne, og som organisationen ikke kan løse tilfredsstillende med de eksisterende indsatser.
   Det kan være ældres ensomhed, unges mistrivsel eller overgange mellem hospital og kommune.
   Vælg hellere ét vigtigt problem, hvor I kan gøre en forskel, end en bred innovationsdagsorden uden tydelige prioriteringer.
2. Inviter andre med til at forstå problemet
   Saml borgere, medarbejdere og relevante samarbejdspartnere, før I beslutter løsningen.
   Undersøg, hvordan problemet opleves forskelligt, og hvilke ressourcer der allerede findes lokalt.
   Det er ofte her, nye muligheder viser sig.
3. Skab en fælles ambition
   Formulér, hvad I sammen vil ændre.
   Det kan eksempelvis være en ambition om, at flere ældre skal kunne leve et selvstændigt og socialt aktivt liv i deres lokalområde.
   En fælles ambition gør det lettere at prioritere og mobilisere kræfter på tværs af organisationer.
4. Brug praksis som laboratorium
   Udpeg et afgrænset område, hvor I kan arbejde som et living lab.
   Giv medarbejdere og samarbejdspartnere mulighed for at afprøve nye løsninger, få feedback fra borgerne og justere undervejs.
   Sørg for, at der er tydelige rammer for ansvar, ressourcer, kvalitet og læring.
5. Gør læringen til en del af driften
   Aftal fra begyndelsen, hvordan I vil vurdere, om indsatsen skaber værdi.
   Følg ikke kun antallet af aktiviteter og projekter. Undersøg også, om borgerne oplever forbedringer, om samarbejdet bliver stærkere, og om organisationen får nye kompetencer.
   Det er afgørende, at erfaringerne ikke forsvinder, når projektet afsluttes.

Fra innovationsprojekter til en organisation, der kan innovere

De fem greb peger på et vigtigt skifte i ledelsesopgaven.

Mange offentlige organisationer har erfaring med innovationsprojekter. De kan søge midler, organisere udviklingsforløb og gennemføre forsøg. Men det er ikke nødvendigvis det samme som at have en stærk innovationskapacitet.

Den opbygges først, når evnen til at forstå behov, samarbejde på tværs, eksperimentere og lære bliver en del af den måde, organisationen arbejder på.

Her opstår også et centralt ledelsesdilemma.

Innovation kræver tid og ressourcer. Men det er netop tid og ressourcer, der ofte er mangel på i den daglige drift. Derfor kan innovationsarbejdet ikke blot lægges oven på de eksisterende opgaver.

Ledelsen må skabe plads til udvikling gennem prioritering. Noget skal måske gøres anderledes, og noget skal måske ophøre, for at der bliver kapacitet til at udvikle det nye.

Samtidig skal ledelsen acceptere, at ikke alle eksperimenter lykkes. Formålet er ikke at undgå fejl for enhver pris, men at skabe en ansvarlig ramme, hvor man kan lære hurtigt og bruge erfaringerne til at forbedre praksis.

Det kræver en anden forståelse af resultater. Et innovationsprojekt kan godt have produceret en interessant løsning uden at have skabt varig værdi. Omvendt kan et forsøg, der ikke fører til den forventede løsning, have gjort organisationen klogere og styrket dens evne til at håndtere fremtidige udfordringer.

Det er også her, den politiske og administrative topledelse har en vigtig opgave. Den skal ikke alene prioritere nye initiativer. Den skal investere i de relationer, samarbejdsstrukturer og kompetencer, som gør det muligt at skabe innovation igen og igen.

For kommuner og regioner handler det i sidste ende om at tage et bredere ansvar for udviklingen af det sted, de er en del af.

Et sted er ikke én organisation. Men dets udvikling kan ledes gennem fælles ambitioner, stærke partnerskaber og systematisk læring.

Vi skal fortsat investere i forskning og ny viden. Men vi skal også investere i de steder, hvor den nye viden skal skabe værdi.

Det afgørende spørgsmål til dig som leder er derfor ikke kun: Hvilken innovation skal vi gennemføre næste gang? Det er også: Hvordan gør vi vores organisation og vores lokale samarbejde bedre i stand til at skabe innovation – igen og igen?