Stort set alle ledere indgår i et ledelsesteam, hvor ledelse udøves som en holdindsats. Men langt fra alle ledelsesteam fungerer godt. Publikationen “Ledelse er (også) en holdsport” identificerer kendetegn ved succesfulde ledelsesteams og dermed også, hvad der kendetegner de teams, der ikke fungerer.
- I har ikke tillid til hinanden
Uden en grundlæggende tillid vil teamet miste sin styrke. For tillid er fundamentet for en åben debat, der igen er en forudsætning for at træffe beslutninger, alle føler sig forpligtede af.
Når I ikke har ubetinget tillid til hinanden i lederteamet, føler nogle sig let utrygge eller i defensiven. Informationer flyder ikke frit, og I taler ikke om problemstillinger, men tænker mere taktisk og oplever hinanden mere som konkurrenter end som støtter. Det fører til, at I ikke tør dele tvivl og usikkerhed med hinanden, og skjulte dagsordener opstår.
Tiltag, der kan fremme tillid i teamet, kan være at:
– holde møder hver måned uden jeres chef
– invitere hinanden på madlavning og middag
– spise frokost sammen ofte
– diskutere tidligt og grundigt, hvad der er vigtigt for hver enkelt
– prioritere tid til at tale sammen på kryds og tværs mellem møderne
– holde uformelle gåtursmøder med god tid – ofte med kort varsel
– være sammen i uformelle rammer. - I respekterer ikke hinandens forskelligheder
I ethvert team er der forskel på deltagernes faglige tilgange, kompetencer, synspunkter, interesser, personlige stil osv.
Ser I ikke hinandens forskellighed som en styrke, ser I skævt til dem, der har andre kompetencer end flertallet. I er dårlige til at få øje på og udnytte jeres indbyrdes forskelle og er mere optaget af ikke at begå fejl end af at udvikle nyt sammen. I er mindre fleksible, fordi faggrænserne er trukket skarpt op. Og chefen må ofte ende med at træffe beslutninger uden bred opbakning i teamet.
Tiltag, der kan fremme produktiv forskellighed, kan være at:
– skabe en kultur, hvor I kortlægger hinandens styrker og svagheder
– analysere personprofiler for hvert medlem i teamet vha. typetest
– koble erfarne og mindre erfarne ledere sammen parvis
– arrangere teambuilding med fokus på styrker og roller i teamet
– holde sociale arrangementer med elementer af faglig videndeling
– sørge for, at æren for gode resultater fordeles retfærdigt i teamet. - I spiller ikke sammen
Et lederteam bør være det naturlige omdrejningspunkt for personlig, faglig og ledelsesmæssig udvikling, hvor I bruger hinanden som fortrukne sparringspartnere og har overskud til uopfordret at vise interesse for hinanden.
Når I ikke har et godt samspil i teamet, bliver den indbyrdes tone tit enten for hård eller alt for forsigtig. I går kun op i hinandens områder, hvis de hænger sammen med jeres eget, og I skyder ofte hinandens ideer ned, før I har prøvet at gøre dem bedre. Alle deltagere taler meget med chefen på møderne, men kun lidt med hinanden, og I bruger ikke mere tid sammen end højst nødvendigt.
Tiltag, der kan fremme et godt samspil:
– tid og faciliteter til fokuserede udviklingsmøder
– høj prioritering af møder – undlad at sende stedfortrædere
– teamets møder holdes skiftevis på hinandens institutioner
– mødets vært sætter dagsordenen for (en del af) mødet
– årlige lederdage væk fra hverdagen
– alle bliver involveret i at drøfte hver enkel leders område
– fuld åbenhed om økonomien for at kunne prioritere i fællesskab
– træning og praktisering i en anerkendende tilgang i teamet
– fejrring af gode resultater sammen. - Jeres chef mangler lederskab
I et succesfuldt lederteam er chefen pågående og sætter dagsordenen. Lederne oplever ikke chefen som dominerende i negativ forstand, men snarere som en garant for den fælles fremdrift.
Hvis jeres chef ikke har et markant lederskab, bliver I ofte splittede eller usikre, fordi jeres chef ikke viser vejen. I har svært ved at få en samtale med chefen, og chefen er mere en, I forhandler med, end en, I sparrer med. Jeres chefs egne meninger og holdninger fremstår utydelige, eller chefen virker selvpromoverende og uinteresseret i andres bidrag.
Markant lederskab betyder, at chefen:
– skaber klarhed om det fælles mål og ambitionsniveau
– tager initiativ og styring i teamets diskussioner og beslutninger
– tydeligt markerer egne synspunkter og vurderinger
– giver plads til åben dialog og sikrer, at der konkluderes
– behandler lederne forskelligt – ud fra deres individuelle behov
– griber sikkert ind i konflikter, når det er påkrævet
– sørger for at være tilgængelig for sparring med kort varsel
– er bevidst om sin funktion som rollemodel for lederne. - I mangler en styrende ambition
En styrende ambition er ikke bare noget, man skal, men noget, man virkelig vil, og ‘styrende’ betyder, at målene ikke blot er et formelt styringsdokument, men en lysende ledestjerne for teamets daglige arbejde.
Når I ikke har en styrende ambition at arbejde ud fra, tager I mere hensyn til egne behov end til de fælles kerneopgaver. I afhandler hver især strategier og udfordringer direkte med chefen og orienterer jer mere efter enkeltsektorer end efter helheden. I er ikke meget for at tænke på tværs og påtage jer tværfaglige opgaver, og I sætter flere skibe i søen, end I kan nå at styre sikkert i havn.
Tiltag, der kan fremme en styrende ambition, kan være at:
– holde heldagsmøder uden fast dagsorden, hvor de virkelig langsigtede og besværlige problemstillinger bliver drøftet
– anerkende fælles succeser via positiv omtale, udbredelse eller fejring
– være omhyggelig med at fastholde fokus på projekter, der har høj fælles prioritet
– tage udgangspunkt i best practice som afsæt for kvalitetsudvikling.
I Væksthus for Ledelses publikation Ledelse er (også) en holdsport kan du læse meget mere om, hvordan du kan gøre dit ledelsesteam bedre, hvad enten du er leder eller chef.
Læs også:
Videoværktøj: Ledere der lærer sammen
