Samarbejde der fremmer OPI

Ofte er udfordringerne ikke simple – det er ’wicked problems’, hvor løsningen er uklar og kompleks. Blandt andet derfor er der sket et boom i offentlig-private innovationsprojekter – også kaldet OPI. Her går offentlige og private parter sammen om at udvikle innovative og effektive velfærdsløsninger, der også kan skabe profit for private virksomheder. Et eksempel er telemedicinske løsninger, der blandt andet muliggør lægebehandling over store afstande.

Effektiv teamledelse

OPI-teams er kendetegnet ved forskellige kompetencer og fagligheder, hvilket er en forudsætning for innovation. Det er teamlederens opgave at sikre kontinuerlig videndeling og performance i projektet. To centrale samarbejdsformer kan understøtte dette, når de kombineres på den rette måde: kollaboration og kooperation. Det viser forskning i OPI, som er gennemført på SDU.

• Kollaboration er kendetegnet ved, at teamdeltagerne i høj grad samarbejder med hinanden i en fælles kontekst. De indgår i tæt dialog – eksempelvis for at integrere komplementær og tavs viden, når en fælles målsætning skabes for OPI-teamet.
  
  
• Kooperation er kendetegnet ved, at teamdeltagerne løser opgaver hver for sig i separate kontekster for at sikre fremdrift i forhold til at opnå dele af OPI-teamets fælles målsætning.

Tabellen viser de centrale karakteristika ved de to samarbejdsformer.  

Først samarbejde via kollaboration

Teamlederen skal understøtte muligheden for at samarbejde, så snart OPI-teamet er sammensat. Det kan i praksis ske ved:

1. At veksle mellem de kontekster, hvor teamdeltagerne interagerer med hinanden. Hold fx skiftevis møder hos alle organisationer/afdelinger i OPI-teamet. Det åbner for, at teamdeltagerne møder hinanden i forskellige situationer, og at de lærer hinandens miljøer at kende. Det øger muligheden for, at tavs viden kan udveksles mellem dem.
   
   
2. At skabe et åbent og trygt miljø, hvor de forskellige teamdeltagere ikke er bange for at sige ’noget forkert’. Nogle har svært ved selv at komme på banen, og de kan have brug for et ekstra skub. Det er derfor vigtigt, at teamlederen udviser tro og tillid til vedkommende, da det skaber mulighed for, at den enkelte teamdeltager får mod på at yde sit bedste, og at teamet som helhed kan vokse.
   
   
3. At lave ’forstyrrelser’, der tvinger teamdeltagerne til at tænke på tværs og diskutere med hinanden. Det holder teamdeltagerne til ilden. ’Forstyrrelserne’ kan være kritiske spørgsmål til, hvordan teamet løser en kompleks problemstilling. Det kan også ske ved at lade en relevant ekstern person deltage på et teammøde.

Faldgrupper

Hvis OPI-teamet bliver for lukket om sig selv, kan det resultere i dét som i gruppepsykologien kaldes ’group think’. Det betyder, at der er opstået en høj grad af konformitet i teamet, og det kan gøre de enkelte teamdeltagere mindre villige til at arbejde selvstændigt med konkrete delopgaver. Samtidig truer det den individuelle kreative tænkning og kan forhindre, at der opstår nødvendige ’forstyrrelser’ i teamsamarbejdet. Men det er netop nye forstyrrende input, som kan forhindre vanetænkning og sporafhængighed. Derfor er det centralt, at teamet løbende videreudvikler sig. Det fordrer åbenhed overfor, at teamet hele tiden er i stand til at forbedre de løsninger, der arbejdes med, i stedet for at opfatte de første løsningsforslag som fastlåste.

Derefter samarbejde via kooperation

Når OPI-teamet har samarbejdet, skal teamlederen sørge for, at teamdeltagerne kobles fra hinanden for igen at skabe fremdrift i teamets opgaveløsning. Dette gøres ved brug af kooperation.
Det kan i praksis ske ved:

1. At opfordre teamdeltagerne til at opsøge ny viden, når de løser delopgaver hver for sig. Det åbner for muligheden for at kunne tilføre ekstern viden og eventuelt nye ressourcer til teamet.
   
   
2. At give teamdeltagerne arbejdsro til at løse konkrete opgaver. Det giver dem mulighed for at bearbejde viden fra teamet og kombinere den med ny viden indhentet fra andre medarbejdere, afdelinger mv. i egen organisation.
   
   
3. At være positiv overfor eventuelle ændringer i de delopgaver, som teamdeltagerne har løst. Det kræver en eksperimentel tilgang til teamsamarbejdet, hvor det er acceptabelt med ændringer undervejs, når teamdeltagerne er koblet fra hinanden. Det kræver også en åbenhed overfor, at det er tilladt og acceptabelt at lave fejl undervejs.

Faldgrupper

Den kooperative samarbejdsform må ikke dominere for længe. Hvis det sker, bliver det sværere at integrere teamdeltagernes bearbejdede viden og idéer internt i OPI-teamet. Det er samtidig godt for tilhørsforholdet og dynamikken i teamet, at deltagerne ikke er væk fra hinanden for længe ad gangen. Det øger risikoen for, at de enkelte teamdeltagere føler sig mindre forpligtet til at engagere sig i teamsamarbejdet.

De to samarbejdsformer er særligt relevante for ledelse af OPI-teams på grund af den høje grad af heterogenitet. Mens offentlige organisationer er meget komplekse fordi de arbejder ud fra flere bundlinjer (f.eks. tages der højde for politikere, borgere og økonomi), er den økonomiske bundlinje overvejende afgørende for private virksomheder.

Det stiller krav til, at teamlederen formår at guide teamdeltagerne til at skabe en OPI-løsning, som tager højde for flere forskellige mål. De to samarbejdsformer kan understøtte dette. For det første åbner kollaboration op for at deltagerne kan lære hinandens grundlæggende værdisæt at kende. Det kræver tæt interaktion at skabe tillid og forpligtelse mellem mennesker som ikke blot har forskellig baggrund, men tilmed arbejder inden for forskellige sektorer i samfundet.

For det andet kan brugen af kooperation være med til at sikre, at især de offentlige teamdeltagere får tilgodeset de forskellige bundlinjer ved at interagere med aktører i deres bagland, når de arbejder selvstændigt i deres respektive organisationer.

Læs mere:

Teams – 10 råd til lederen

Ledelse er (også) en holdsport