Skandaler i offentlige organisationer er ikke et nyt fænomen og offentlighedens interesse er et grundvilkår for offentlige ledere. Men mange steder er der alligevel en fornemmelse af, at antallet af skandaler stiger proportionalt med mediernes interesse i dem. Den konstante nyhedsstrøm og internettet gør det muligt at følge organisationer og virksomheder tæt.
Det så vi fx både i sagen om Plejecenteret Håndværkerhaven, og ligeledes har en del sager om behandlingen af ældre og handicappede præget mediebilledet de seneste år.
Reaktionen er ofte en ny regel. Og tanken er egentlig fornuftig: noget er gået galt, vi laver en regel, så det ikke sker igen. Men sådan en strategi er ikke omkostningsfri. Den tillid, der forhåbentlig eksisterer, mellem de ansatte og ledelsen, kan lide stor skade, hvis ledelsen udadtil får signaleret, at medarbejderne ikke er til at stole på.
Regler: ikke en ufarlig løsning på skandaler
Når skandalen ruller får både politikere og offentlige ledere et stort behov for at gøre noget. Alle parter har en interesse i at fremstå handlekraftige. Regler og procedurer, som de ansatte skal følge, er en tydelig handling.
Hvis en ny skandale alligevel skulle opstå, kan reglerne i det mindste dokumentere, at man har taget alle forholdsregler for at sikre sig, at det kun er det meste snedige individ med onde hensigter, der kan omgås dem.
Men stigningen i antallet af regler, procedurer og dokumentationskrav er ikke omkostningsfri. For det første koster det ressourcer og tid, som de fleste formentlig er bekendt med. Men ikke mindre væsentligt, men oftere overset, er det, at det kan koste dyrt på en anden konto: Den interne tillidskonto – tilliden mellem ledelse og ansatte.
Underkendelse og intern mistillid
Når der kræves flere regler for socialrådgiverens arbejde med udsatte familier, pædagogens arbejde med den udviklingshæmmede eller sosu-assistentens pleje af de ældre, er der høj risiko for, at det opleves som en underkendelse af deres fag-professionelle kompetencer.
Når skandalen ruller, er det altså ikke kun forholdet mellem organisationen, politikerne og omgivelserne, der er på spil, men også det interne forhold mellem ledelse og medarbejdere. Skandalen bliver ikke kun et spørgsmål om ledelse udadtil, men også indadtil, hvor tilliden i lige så høj grad er i farezonen.
Derfor er det vigtigt, at du som leder tænker over, hvordan tiltagene, der er nødvendige af hensyn til offentligheden, påvirker relationerne internt i organisationen.
Den offentlige sektor er ofte i toppen i internationale sammenligninger: den er mindre korrupt og mere effektiv. En del af forklaringen er, at danske organisationer har et af de højeste tillidsniveauer i verden.
Skandalehåndtering: med eller uden nye regler?
Uanset hvilke ledelsestiltag, du foretager, er det ikke omkostningsfrit. Der er angiveligt eksterne omkostninger ved ikke at fremstå handlingsvillig og klar til at indføre nye regler. Men måske er omkostningerne indad til, i forhold til de øvrige medarbejdere, der føler sig mistænkeliggjort, endnu større.
Du bør derfor altid være opmærksom på, hvilke omkostninger dine ledelsestiltag fører med sig. Kalder skandalen på regler, eller er der andre muligheder?
Hvis nye regler og procedurer er den eneste måde en skandale kan håndteres på, må man som leder, som minimum gøre det klart over for medarbejderne, at man, på trods af de nye tiltag, stadig stoler på dem.
Det kan godt være, at man som leder skelner mellem, hvad man melder ud til offentligheden, og hvad der foregår internt. Men man kan ikke tage for givet, at medarbejderne ser på det på samme måde.
Artiklen er baseret på bogen ’Ledelse med omtanke’, der udkommer d. 17. november 2011. Du kan læse mere om bogen her.
Vil du gerne have redskaber til at arbejde med tillid, kan du hente inspiration i Væksthus for Ledelses publikation Bland det rette mix af tillid og kontrol
