Er du nysgerrig på, hvad medarbejdere tænker, når du træffer beslutninger? Artiklen her afslører medarbejdernes ærlige syn på ledelse og kommer med bud på, hvordan du som leder kan skabe et mere værdigt og respektfuldt arbejdsmiljø.
Diskussioner om ledelse er stort set altid forbeholdt ledere. Men i den nye bog ’En medarbejders bekendelser om ledelse’ giver forfatterne plads til, at medarbejderne kan give et indblik i, hvordan de oplever ledelsesdynamikker.
Her kan du læse et interview med en af forfatterne, der efter medarbejdernes ærlige og til tider rå beretning, også giver seks råd til, hvad den moderne leder kan gøre.
Hvem bestemmer hvad der er god ledelse?
Ifølge forfatterne er bogen et opgør med mere end 100 års ledelsestænkning, hvor ledere og ledelseseksperter har haft definitionsretten over, hvad god ledelse er. Denne bog giver medarbejderne taletid og viser, hvad de siger til hinanden og deres nærmeste, når arbejdslivet er svært.
”Ideen med bogen er at fremme en forståelse for betydningen af ordentlighed og moral i ledelse. Vi har udviklet et væld af ledelsesværktøjer, ledelsesbegreber og ledelseskurser og har sendt ledere til ledelsescoaching og -udvikling, men medarbejderne er stadig stressede, og sager om dårligt arbejdsmiljø vælter frem. Vi er ikke fra et etisk eller filosofisk perspektiv blevet meget klogere på en grundlæggende medmenneskelighed i organisationer”, siger erhvervspsykolog Louise Dinesen, der er en af bogens tre forfattere. De to andre er Stephen Holst, cand.mag. i læring og forandringsprocesser og journalist Katrine Asp-Poulsen.
De tre introducerer på baggrund af interviews med medarbejdere og mellemledere i bogen et begreb, de kalder ’de værdighedsproducerende fællesskaber’.
”Det handler om, at vi ikke kun skal producere produkter, ydelser og services, men også helt grundlæggende oplevelser af værdighed i organisationer. Vi er kommet for langt fra ”det gode liv” og et fællesskab i organisationer med et moralsk ansvar, siger Louise Dinesen og fortsætter:
Der er ifølge Louise Dinesen skabt en kløft mellem ledelse og medarbejdere, som skyldes manglede inddragelse af medarbejderne:
”Der mangler en evne til at inddrage de ansatte tidligere og give dem et ansvar for fællesskabet, og det sker bedst ved, at alle behandler hinanden værdigt og med respekt for menneskets grundlæggende integritet”, siger Louise Dinesen.
Bogen viser, hvad medarbejdere taler med hinanden om, når de taler om ledelse. Den er et vindue til de hemmelige vidnesbyrd, man sjældent får adgang til.
Derudover viser den, hvad der skal til for at forebygge problemer, og hvad der sker på indersiden af organisationen, når medarbejdere taler om ledelsen – og om ledelse – over kaffen, i hemmelige samtaler og efter møder.
De 6 største frustrationer hos medarbejderne i forhold til ledelse
Ifølge Louise Dinesen står vi i en tillidskrise, når det handler om ledelse. Alt for mange medarbejdere har givet op overfor al den snak om ledelse og har ingen erfaringer med, at ledelse og trivselsundersøgelser flytter noget. Medarbejderne oplever, at der bliver produceret og kommunikeret en masse ledelse (fx strategier, beslutninger, og initiativer) uden, at de ser konkrete resultater eller mærker nogen praktisk eller positiv effekt i deres daglige arbejde.
”Vi ser mange eksempler på, at medarbejdere bliver mere og mere ledelsesresistente. De giver op over for ledelse, slutter sig sammen, går til pressen, klager eller nedlægger arbejdet, når der er problemer. Der findes ikke den samme autoritetstro som tidligere, og det er netop helt nye ledelsestilgange, vi skal have fat i, hvis vi skal tiltrække og tilknytte ansatte”, siger Louise Dinesen, der har lavet en liste over de seks ting, som ifølge bogen går medarbejderne mest på:
#1: Ledernes manglende blik for, at ledelsestiltag kan have bivirkninger og kan opleves inhumane.
#2: Ledelsesudvikling, som medarbejderne aldrig mærker virkningerne af – eller inddrages i.
#3: Inddragelse af medarbejdernes perspektiver, uden at medarbejderne får besked om, hvad der blev af deres input.
#4: Udvikling af retningslinjer, procedurer, spilleregler og processer, som er fordummende.
#5: Stresstiltag, hvor man ikke får ændret kulturen, men søger pseudo-løsninger på alvorlige problemer.
#6: Samtaleværktøjer inddrages i 1:1 samtaler frem for almindelige dialoger mellem leder og medarbejder.
”Ledere bør altid handle på det, hvis de fornemmer, at medarbejderne ikke oplever sig fair og værdigt behandlet. Ledelsen bør lytte til, inddrage og spørge medarbejderne, INDEN de laver ledelsesudvikling og organisationsændringer. Og medarbejderne skal til at lære, at ledere ikke bare er en funktion, man kan tale til, som man vil, men er mennesker, der kan føle og reagere, hvis de ikke behandles respektfuldt”, siger Louise Dinesen.
6 råd til lederen
En arbejdsplads, hvor forholdet mellem ledelsen og medarbejderne ikke fungerer, er med til at udvikle stress, belastningsreaktioner, kriser og i sidste ende skandalesager. Disse ting kan forebygges i relationen mellem ledelse og medarbejdere.
Louise Dinesen har lavet disse seks råd til ledere: Inddrag medarbejderne inden I går i gang med ledelsesudvikling.
- Spørg, hvad der mangler, og hvad der bør komme mere af – men spørg også om, hvornår medarbejderne synes, ledelse virker.
- Spørg medarbejdere om, hvad de ville ændre eller gøre noget ved, hvis de var ledere – bed dem opdele på kort og på lang sigt.
- Lyt til medarbejderne, men husk at vende tilbage og giver besked om, hvad du brugte medarbejdernes input til.
- Skab et godt klima mellem medarbejderne, de tillidsvalgte og ledelsen baseret på inklusion, respekt og det at værdsætte hinanden.
- Invester tid i uformel ledelse og sociale sammenkomster, som ikke er styret af ledelsesteknikker og -værktøjer.
- Brug tid på at udvikle de værdighedsproducerende fællesskaber, hvor alle har hinandens værdighed på sinde. Det handler om normsætning, at tildele alle et ansvar og arbejde for, at alle behandler hinanden med værdighed og respekt.
”Ledelsen skal lytte, men lytning er ikke nok. Det har vi dyrket længe, igennem en lang periode med anerkendende ledelse, og coachende ledelse. Lytning er ikke nok. Der skal være en respons på ansattes input, og det er måske noget af det, vi har manglet. Nemlig en inddragende tilgang, hvor vi i samtaler i organisationer faktisk er indstillet på at lære og tilpasse os. Men også at give besked og sige det, hvis ikke vi bruger andres input. Denne reaktion i ”aktiv lytning” har vi på en måde ikke fået trænet nok. Hvordan vi lytter til medarbejderne, og hvor vi kan gøre det, er netop det, bogen giver et svar på i alt fra perspektiver på ledelsesudvikling, 1:1-samtaler, fællesmøder, nye tiltag, i forbindelse med problemer og stress i organisationer med videre”, siger Louise Dinesen.
| Læs mere om bogen: En medarbejders bekendelser om ledelse Af Louise Dinesen, Stephen Holst og Katrine Asp-Poulsen. 182 sider, Akademisk Forlag. |
