5 centrale budskaber til topledere i en reformtid

  • Strategisk ledelse er ikke et ekstraarbejde – det er fundamentalt. 
  • Ledelse skal være modigt, kommunikativt og involverende. 
  • Strategien skal holdes levende – ikke blot planlægges. 
  • Kultur og mening er afgørende for succes. 
  • Skab rum for refleksion midt i kompleksiteten. 

Topledere i kommuner og regioner står i et reformlandskab med mange samtidige spor, der påvirker økonomi, organisering og opgaveløsning på forskellig vis. Ældreområdet, sundhedsvæsenet, beskæftigelsesområdet, digitalisering, frisættelse og grøn omstilling griber ind i hinanden og udfordrer de klassiske styringslogikker.

Dertil kommer et historisk stramt arbejdsmarked og et stigende forventningspres fra borgere og politikere. Topledere skal derfor ikke kun levere på én reform, men på mange samtidige – hver med egne deadlines, risici, faglige logikker og interessenter. 

I denne kompleksitet er strategisk ledelse afgørende. Det handler om at skabe retning midt i usikkerhed, fastholde fokus, sikre engagement og balancere driftskrav med udviklingsopgaver.

På baggrund af erfaringer fra toplederes arbejde i strategiske værksteder under strukturreformen i 2007 præsenterer artiklen syv pejlemærker, der giver konkrete spor til at navigere i kompleksiteten, engagere organisationen og lede effektivt, selv når forandringerne er mange og samtidige. Selvom eksemplerne er fra 2007, er læringen stadig aktuel i dagens reformtid.

Erfaringer fra strukturreformen 2007

I 2006 stod danske kommuner og regioner midt i Danmarkshistoriens største organisationsændring, da strukturreformen skulle implementeres. Syv måneder før reformens ikrafttræden etablerede Væksthus for Ledelse et strategisk værksted, hvor topledere fra syv kommunale og regionale arbejdspladser arbejdede med strategisk ledelse midt i kaos og krydspres. 

Projektet omfattede tre intensive værksteder, sparring fra ledelseseksperter og konsulentbistand. Det gav et sjældent indblik i, hvordan strategisk ledelse udfolder sig under ekstreme forandringsvilkår. 

Læs mere her: Strategisk ledelse i en brydningstid

5 kerneindsigter fra de strategiske værksteder: 

1. Strategisk ledelse er nødvendig – og vanskelig 

Topledelserne skulle lægge spor for fremtidens opgaveløsning, men uden at bringe den daglige drift i fare. Balancen mellem stabilitet og forandring blev den største udfordring. 

I reformperioder skal ledere udvikle strategier uden faste rammer eller fuld viden om ressourcer, organisering eller fremtidige opgaver. Strategisk ledelse foregår, mens organisationen er i bevægelse, og mens direktionen samtidig skal sikre stabil drift. Det er dobbelt arbejde i en dobbelt virkelighed. 

2. Processen er lige så vigtig som planen 

Paul Evans, en britisk professor i ledelse og HRM ved INSEAD, havde en formel, der blev et mantra for strategisk topledelse i reformer:  

E = Q x A (Effect = Quality of planning x Acceptance of decision)  

En god analyse (Q) er intet værd uden ejerskab og involvering (A). Mange direktioner erfarede, at de havde slagside mod skrivebordsarbejde og for lidt fokus på proces og dialog. 

I reformer kan man ikke holde fast i en fastlåst strategiplan. Strategien bliver til løbende: 

  • Noget af det oprindelige må opgives 
  • Nye indsigter og muligheder opstår undervejs 
  • Ydre betingelser ændrer sig 
  • Organisationen lærer og justerer 

En vigtig læring er derfor: strategi i reformtid skal kunne udvikle sig undervejs – ikke bare implementeres. 

Strategier skaber kun effekt, hvis organisationen forstår dem, føler sig inddraget og kan se meningen. Grundige analyser er nødvendige, men uden dialog, accept og ejerskab forbliver strategi dokumenter. 
Strategisk ledelse er derfor i lige så høj grad procesledelse som planlægning. 

3. Fra management til leadership 

Erfaringerne fra strukturreformen viser med tydelighed, at klassisk driftsledelse ikke er nok. Når organisationen er i opbrud, bliver det personlige lederskab afgørende – evnen til at skabe mening, energi og retning midt i usikkerheden. 

Som en direktør udtrykte det: “Succes er ikke 100 % opbakning – det er 100 % forståelse for, hvorfor beslutningen er truffet.” 

Topledere skal turde: 

  • vise retning, før alle svar er kendt 
  • kommunikere ærligt om dilemmaer 
  • være synlige og træde i karakter 
  • tale om værdier – ikke kun strukturer 

I reformperioder bliver driftsopgaverne mange og presserende. Mange ledere oplevede at køre flere parallelle roller på én gang: sikre stabil drift i den gamle organisation, drive processer i den nye – og samtidig dække vakante stillinger. 

Resultatet? Langsigtede udviklingsopgaver måtte igen og igen starte forfra. 

Læringen er, at strategi kræver en bevidst prioritering af tid og opmærksomhed – ellers drukner den i driften. 

4. Timing og tempo er kritisk 

For højt tempo skaber modstand og forvirring. For lavt tempo dræner energi og fastholder usikkerhed. Direktionerne måtte lære kunsten at “skynde sig langsomt” og holde momentum – også efter reformens formelle start. 

Kunsten er at: 

  • holde momentum 
  • give plads til involvering 
  • undgå at presse organisationen over kanten 
  • turde “skynde sig langsomt” 

5. Kultur slår struktur 

Fusioner handler ikke kun om organisatoriske rammer. De handler om identitet, tilhørsforhold og faglige selvforståelser. Mange subkulturer holdt fast i det gamle, og modstand opstod, hvis meningen ikke var tydelig. 

Lederens vigtigste opgave bliver derfor at: 

  • skabe et fælles sprog 
  • forme nye fortællinger 
  • arbejde aktivt med kultur 
  • se modstand som en kilde til indsigt – ikke som en fejl 

7 pejlemærker for topledere i reformtid 

Erfaringerne fra strukturreformen viser, at strategisk ledelse ikke kun handler om planer og analyser, men om at navigere i usikkerhed, skabe mening og fastholde retning, mens organisationen er i bevægelse. Erfaringerne samler sig i syv tidløse spor, der kan hjælpe nutidens ledere med at lykkes i en ny reformtid. 

1. Tag lederskabet alvorligt – Reformer kræver mod til at vælge og stå fast. Strategi skal ikke kun skrives – den skal leves. 

2. Vind freden efter krigen – Det er én ting at implementere reformen. Noget helt andet er at konsolidere og stabilisere den – og at arbejde med kultur, tillid og fælles praksis, efter stormen har lagt sig. 

3. Saml det nye tophold – Et stærkt lederteam i toppen er afgørende. Det kræver: 
fælles retning, ærlig dialog, tillid og evnen til at skabe én samlet stemme udadtil. 

4. Hold balancen mellem drift og udvikling – Drift må ikke kvæle strategi – og strategi må ikke underminere drift. Balancen er et aktivt ledelsesansvar. 

5. Skab ejerskab gennem dialog – Strategier virker kun, når de bliver forstået, drøftet og gjort levende i hele organisationen. 

6. Prioritér det rigtige – Kommunikation, meningsskabelse og inddragelse er ikke bløde discipliner – de er forudsætninger for succes i reformtid. 

7. Udvikl lederskab på alle niveauer – Reformer lykkes først, når det strategiske mindset deles af både direktion, chefer og mellemledere. 

Relevans for topledere i dag – Reformer skaber usikkerhed. Det kræver topledere, der tør navigere i det uforudsigelige, skabe retning og udvikle organisationer, mens de bevæger sig. 

Artiklen er baseret på publikationen: Strategisk ledelse i en brydningstid.

Se også video om, hvordan du får strategien til at leve:

Det du skal tage med videre

Artiklen henvender sig til dig der er topleder i reformtid og viser, hvordan strategisk ledelse skaber retning og mening i usikkerhed. Du får inspiration til, hvordan du:

  • Engagerer organisationen under forandring
  • Balancerer drift og udvikling
  • Holder strategien levende

Modig lederskab, løbende strategiudvikling og fokus på kultur og ejerskab er afgørende.