Du kender det sikkert. Medarbejderen, kollegaen eller chefen, der står i døren eller passer dig op på gangen. Har du lige et minut, spørger de. Man har jo altid et minut, men problemet er bare, at det meget sjældent kun tager det ene minut. Og selvom det kun er et minut, afbryder det dig ofte i det, du var i færd med. Du bliver forstyrret – og måske uden den helt gode grund.
I mange organisationer er det en del af kulturen både at holde mange møder og at proklamere, at man som leder har en åben dør. Møder er jo ikke i sig selv et onde. De bliver brugt til at koordinere, skabe retning, træffe beslutninger, uddelegere osv. Men mange møder er ineffektive og burde aldrig være holdt.
Effektive møder gør det ikke alene
Når du bliver passet op på gangen, skal du derfor afgøre, om det er noget, der kan klares på den tid, du har til rådighed lige nu, eller om det er noget, der kræver et særskilt møde. Pas på med per refleks at omdanne minuttet i døren til en mødeindkaldelse.
Læs også: 4 råd: Undgå at forstyrrelser stjæler din sparsomme tid
Din møderække er formentlig lang i forvejen, for du har sandsynligvis ikke megen indflydelse på en lang række af møderne. I hvert fald som udgangspunkt, og indtil du beslutter dig for at sætte spørgsmålstegn ved organisationens møder. Du får indkaldelser fra dine kollegaer, din chef, brugere eller borgere, eksterne samarbejdspartnere m.v. Du har sikkert også en lang række faste møder i kalenderen, som du bare skal medvirke til. Her får du en liste med råd om, hvordan du kan håndtere tidsrøvere.
7 råd om at håndtere tidsrøverne
- Tal om, hvordan I undgår uhensigtsmæssige forstyrrelser.
- Indfør den såkaldte Eisenhowermodel – figuren du kan se nedenfor – og træn din organisation i at afgøre, hvad der er vigtigt og ikke vigtigt, haster og ikke haster. Tag også dialogen med resten af ledergruppen.
- Tal med medarbejderne om, hvad der er vigtigt for dig at blive forstyrret med, fx et projekt, der er løbet af sporet, en medarbejder, der mistrives, eller andet. Pas på med balancen mellem at sætte grænser og at være en tilgængelig og tilstedeværende leder, når der er behov for det.
- Skab rum for uformelle samarbejder med medarbejdere og kollegaer, hvor dagsordenen er mere bløde emner som fx trivsel.
- Lav et tidsskema for dit eget tidsforbrug. Måske har du vitterligt for meget om ørerne, så du ikke kan rumme uformelle dialoger. Hvis det er tilfældet, så tal med din chef om det og forklar omkostningerne ved det.
- Brug kildekritik, når en medarbejder eller kollega står i døren. Find ud af, hvad det drejer sig om, hvorfor haster det og skal være nu? Hvad vil der ske ved, at det venter?
- Bed vedkommende om at skrive en mail om problemstillingen, hvis du kan høre, at det ikke er presserende. Meget viser sig at gå over igen.
Din dør er ikke altid åben
Hensigtserklæringen om den åbne dør fortæller, at man som leder gerne vil være tilgængelig og lytte. Det er jo i udgangspunktet godt, men i praksis en umulighed. Ingen leder kan være tilgængelig for alle hele tiden. Man må sortere i henvendelserne og passe på sig selv.
Udfordringen er, at det kan være svært at afgøre, om samtalen i døren er af stor vigtighed eller ikke. Ikke alt kan sættes på mødedagsordner med effektive møder. Meget væsentlig information og videndeling foregår netop i døren eller ved kaffemaskinen. Som leder er du afhængig af at have fingeren på pulsen, så du ved, hvad der reelt sker i organisationen og få viden om eventuel mistrivsel.
Læs også: Vind tid – tag kontrollen over forstyrrelserne
Den effektive leder kan ikke bare være så effektiv, at der ikke er plads til sociale dialoger med medarbejdere og kollegaer. Det skaber ikke et godt arbejdsmiljø. På den anden side skal du heller ikke bare være gulvmåtte for alle, der lige skal af med en mening eller en følelse. Du skal også selv kunne overleve og huske at restituere.
Mange problemer bliver løst mellem møderne, og det kan være en fordel. Men det kan også have den ulempe, at man får skabt ugennemsigtige beslutninger og uformelle alliancer og magtstrukturer. Hvad med dem, der ikke er inddraget i løsningen? Er de enige, og er deres bidrag blevet taget med? Hvordan kommunikeres løsningen efterfølgende osv.?
En kultur hvor alting haster
Mange møder, både formelle og uformelle, dækker ofte over en kultur, hvor alting haster. Enten haster det reelt, fordi der er en deadline, eller også er det presserende, fordi du er i en organisation, hvor politik og magt gør, at det vil være vigtigt for dig at være godt og hurtigt orienteret.
Det sværeste er måske at sige nej til en kollega. Man har en særlig loyalitet og samarbejde og ønsker måske ikke at fremstå som usamarbejdsvillig. Men heller ikke som kollega er det o.k. at være en tidsrøver.
