8 myter om den gode leder

Udadvendt, stærk, handlekraftig - og måske en smule skræmmende. Der er mange forestillinger og misforståelser om, hvem og hvad en god leder er. Her kan du læse om otte udbredte misforståelser om, hvad der kendetegner gode ledere.

Skribentinfo

1. Ledere ved alt

Det er en udbredt myte, at ledere har svaret på alt og ved bedst. Men det er næppe sandheden. Selv den dygtigste leder ved ikke alt, men inddrager medarbejderne og lytter.

I artiklen ”En god leder stiller gode spørgsmål”, skriver ledelsesrådgiver Anders Stahlschmidt: 

”I en kompleks organisation er det nærmest umuligt at leve op til en ambition om at have alle svarene selv. Hvis man ovenikøbet leder medarbejdere, der ved mere end en selv, og desperat kæmper for at være ‘ham eller hende der ved det hele’, har man virkelig bragt sig selv i defensiven.” 

Når du spørger en medarbejder til råds, er det derfor ikke et svaghedstegn. Tværtom. Gode ledere lytter til deres medarbejderes ideer, løsninger og bekymringer.

Udover at du bliver klogere, så skaber det motivation og engagement, når medarbejderne føler sig hørt og lyttet til. Men det er ikke så nemt at være god til at lytte. Her kan du læse om du har tendens til at falde i en af de ni lytte-fælder.

  1. Frikvarters-lytten: Fordi de fleste af os tænker hurtigere, end gennemsnitspersonen taler, så har nogle den uheldige vane, at de bruger denne ekstra tid til at holde ”frikvarter” og tænke på deres egne problemer i stedet for at lytte.

  2. Rød-klud-lytten: Bestemte ord kan være som en rød klud for tyren. Det er ord, der irriterer og gør, at vi holder op med at lytte. Det er forskelligt fra person til person, hvilke ord det er. Det kan fx være ord som ”transformationer”, ”innovation”, ”lavpraktisk” eller ”refleksion” – der sender nogle signaler, som man af en eller anden grund reagerer på. Når sådan et signal kommer, hører vi ikke længere efter.

  3. Lukket-sind-lytten: Nogle gange beslutter vi os hurtigt for, at emnet er kedeligt, og at det, der siges, ikke er værd at lytte på. Ofte tror vi, at vi kan forudsige, hvad den anden ved eller vil sige, og vi tænker, at der ikke er nogen grund til at høre efter, fordi der ikke er noget nyt.

  4. Glas-øje-lytten: Sommetider ser vi intenst på den anden og ser ud til at lytte, selv om vores opmærksomhed er et andet sted. Vi falder tilbage i vores egne behagelige tanker. Vi får ”glasøjne” og ofte et drømmende udtryk i ansigtet, så vi kan ikke narre nogen på den måde. 

  5. For-besværligt-for-mig-lytten: Når vi lytter til noget, der er for komplekst, er der fare for, at vi lukker af. 

  6. Personligt-stødt-lytten: Når den anden siger noget, som støder sammen med vores favorit-ideer, fordomme eller synspunkter, stopper vi – uden at vide det – med at lytte. Måske går vi i forsvar og begynder at planlægge et modangreb.

  7. Facts-lytten: Når vi lytter, prøver vi at huske facts og gentage dem igen og igen for at holde fast i dem. Mens vi gør dette, er den anden gået videre til nye facts, og vi taber dem i processen.

  8. Skrive-lytten: Prøver vi at notere det meste ned, som den anden siger, er det uundgåeligt at miste noget af det, fordi den anden taler hurtigere, end vi kan skrive, og øjenkontakten bliver også vanskelig.

  9. Flakse-lytten: Sommetider er der meget, der kan distrahere os – støj, mobiltelefon mv. Det stjæler vores opmærksomhed.

Kilde: Lyt for at forstå - ikke for at svare

Som leder kan du heller ikke være ekspert inden for det felt, du leder, men du skal have faglig indsigt.

Du kan læse mere om kendetegn ved faglig ledelse og om, hvordan man styrker den faglige ledelse i publikationerne "Fællestræk i faglig ledelse" og "Sammenhæng i ledelseskæden." 

2. Man fødes som god leder

Gode ledere er ikke født med særlige egenskaber. Som med alle andre ting i livet er ledelse noget, man hele tiden kan blive bedre til. Der er dog nogle ledelseskompetencer, der er nemmere at lære og udvikle end andre, og så er der kompetencer, som er gode at have med i bagagen, inden man bliver leder.

Noget af det sværeste at lære er den relationelle forståelse, som gode ledere har. For kan man ikke læse folk, opfange stemninger og behov, er det svært at motivere. Men det betyder ikke, at du kan glemme alt om at blive en god leder, hvis du ikke er født med relationel forståelse.

Du kan starte med at:

  1. Forstå dine relationer.
  2. Dyrke og styrke dine relationer.

Læs mere i artiklen: Sådan udvikler du din relationelle forståelse

Læs også, hvilke kompetencer særligt succesfulde ledere har i publikationen Ledere der lykkes 2.

3. Ekstroverte ledere er bedre end introverte

Ekstroverte er udadvendte og selvsikre. Introverte betragtes som generte og tilbagetrukne. Derfor er det ikke overraskende, at ekstroverte drages mod lederjob. Men det gør dem ikke til bedre ledere end introverte.

En amerikansk undersøgelse viser, at 96 pct. af lederne mener, at de er udadvendte. Og 65 pct. af de øverste ledere i samme undersøgelse mener, at det er en ulempe, at ledere er introverte. Kun 6 pct. mener, at det er en fordel at være introvert som leder. Altså må ekstroverte være bedre ledere.

Nej, lyder det fra Susan Cain, der er forfatter til bogen: “Quiet: The Power of Introverts in a World That Can’t Stop Talking”. Ifølge Susan Cain er det mere sandsynligt, at ekstroverte bliver tiltrukket af eller udvalgt til lederroller, men de er ikke bedre ledere end introverte.

Desværre tror introverte ofte ikke, at de vil kunne lykkes i lederrollen, og er derfor mindre tilbøjelige til at gå efter lederjob. 

I skemaet er nogle af de træk, ledelseskonsulent Anne Tang Thomsen i artiklen ”10 misforståelser om ekstroverte medarbejdere” karakteriserer hhv. ekstroverte og introverte.

Ekstrovert Introvert
Igangsættende Modtagende
Udtryksfuld Behersket
Selskabelig Reserveret
Aktiv Reflekteret
Energisk Stille


Susan Cains undersøgelser viser, at ekstroverte og introverte overordnet er lige vellykkede som ledere, men også, at de udmærker sig med forskellige typer medarbejdere. De ekstroverte ledere havde en entusiasme og selvsikkerhed, som virkede godt i forhold til at få det bedste ud af passive medarbejdere, mens de selv tog rampelyset og ville sætte deres aftryk på alt. Det kvalte initiativet hos de proaktive medarbejdere, og lederne endte med at gå glip af deres ideer.

Se liste med eksempler på nogle af de største ledere i historien – alle introverte

Læs også: 7 særlige egenskaber ved introverte ledere

4. Ledere begår ikke fejl

Selv de mest talentfulde og omhyggelige ledere begår fejl. Og du må også godt skifte mening om ting. Medarbejderne vil ikke opfatte dig som en dårlig eller usikker leder, hvis du begår en fejl eller skifter mening.

Alligevel kan det gøre ondt i din selvtillid at begå fejl og tanken om, hvad andre vil tænke, kan gnave voldsomt i bevidstheden. Derfor kan det være fristende at forsøge at slette alle spor og lade som ingenting. Men i stedet skal du agere proaktivt. Og hvis du håndterer din fejl rigtigt, kan du vende den til en chance for at vise, hvilket stof du er gjort af.

Opskrift på succesfuld fejlhåndtering

  • Reager hurtigt, så dine omgivelser ikke begynder at miste tilliden til din dømmekraft
  • Tag ansvaret på dig i stedet for at forsøge at skyde skylden over på andre
  • Vær handlingsorienteret, og forklar med det samme, hvad du vil gøre for at rette op på fejlen
  • Meld hurtigt ud, hvordan du vil forhindre, at I begår samme fejl i fremtiden
  • Lad være med at gemme dig eller blive bange for at handle igen. Alle, der forsøger at gøre noget, vil også fejle før eller siden.

Læs mere om, hvordan du vender dine fejl til succes her


5. Ledere har altid travlt

Ledere har 24 timer i døgnet lige som alle andre. Det handler om prioritering og om at tage styringen over sin tid. Og jo, du kan godt være en succesfuld leder og samtidig kun arbejde 37 timer om ugen. 

”Først skal du beslutte dig for, at du vil tage styringen over din tid. I stedet for at være offer for andres planlægning, skal du bruge din tid på en måde, du selv er tilfreds med. Det kræver, at du tror på, at du har indflydelse på, hvordan du bruger din tid, ” skriver ledelsesrådgiver Dorthe Cohr Lützen i artiklen: "Få mere tid til at lede dine medarbejdere"

1. Træf beslutningen

Der findes mange værktøjer til at styrke din effektivitet, men effekten af værktøjerne er begrænset, hvis du ikke har truffet en beslutning om ikke at ville overskride en arbejdsuge på over 37 timer. Når tidsrammen er sat, har du et klart ressourcemæssigt udgangspunkt for at fastsætte mål, prioritere, planlægge, uddelegere osv. 

2. Fokus på resultaterne

”Jeg bliver ikke målt på, hvor mange timer jeg sidder her, men på de resultater jeg leverer.” Budskabet fra lederne er klart og tydeligt. Tiden er ikke afgørende for, om de lykkes med deres job. Det er resultaterne til gengæld. Du skal derfor stoppe med at tælle arbejdstimer og sætte fokus på dine resultater. 

3. Have knivskarpe mål

En forudsætning for, at du kan levere de rette resultater er, at du har klare mål. Klare mål hjælper dig til at kunne prioritere og uddelegere. Med knivskarpe mål finder du hurtigt ud af, om du bruger din tid på det rigtige. 

4. Være benhård til at prioritere

Prioritering er evnen til at kunne skelne mellem, hvad du skal bruge tid på, og hvad du skal fravælge. Jo tydeligere dine mål er, desto nemmere bliver det at prioritere.

5. Være excellent til at afstemme forventninger

Ved at afstemme forventninger med omgivelserne, sikrer du dig at bruge tiden på det rigtige, med det rette ressourceforbrug og til den aftalte deadline. Samtidig er det også vigtigt, at du afklarer med dig selv, hvordan du fordeler din tid og dine ressourcer bedst muligt på job og derhjemme, når det er umuligt at nå det hele. 

6. Arbejde fokuseret og koncentreret

Afbrydelser er en fast del af lederjobbet. Du skal være tilgængelig for dine medarbejdere og andre, der liiiige skal spørge dig om et hurtigt spørgsmål eller lignende. Skab dig nogle både mentale og fysiske rum, hvor du kan bevare overblikket over de langsigtede mål. Så undgår du, at dagen bliver ædt op af driftsopgaver og andres presserende agendaer. 

7. Være tidsrealist

Du kan være tidspessimist, tidsoptimist eller tidsrealist. De tre typer er udtryk for forskellige måder at opfatte og forholde sig til tiden på. Tidsoptimisten glemmer ofte, hvor lang tid ting tager, tidspessimisten siger ofte nej af frygt for ikke at kunne nå at blive færdig, mens tidsrealisten godt ved, at ting tager tid, og de forsøger at være realistiske i deres planlægning af opgaverne. Se på din arbejdstid som et tidsbudget. Du har 37 timer, og derfor er det begrænset, hvor mange aktiviteter du kan putte ind. Lav derfor en realistisk vurdering af, hvor lang tid tingene tager.

8. Fleksibel i din planlægning

Selv en tidsrealist kan komme til kort. Alt kan ændre sig på et splitsekund. Derfor er det vigtigt, at du hurtigt kan lægge en ny plan. Dagen må ikke være fuldt besat af møder og opgaveløsning fra start til slut. Indsæt eventuelt en buffertid i dit tidsbudget. Og sørg altid for at indsætte lidt ekstra tid mellem møderne.

9. Minimere spildtid og overspringshandlinger

Hvis du har klare mål, prioriteringer og afstemt forventninger med dine omgivelser, undgår du at spilde tiden på unødvendige ting. Og unødvendige ting kommer der flere af, hvis du arbejder mange timer. Det kan ikke lade sig gøre at være effektiv hele dagen. Du begynder at holde længere pauser, og mængden af overspringshandlinger tager til. Trætheden melder sig, og du har svært ved at holde koncentrationen.

10. Have modet til at bryde de gængse normer

Du skal turde gå og gøre det med oprejst pande. Rigtig mange tillægger stadig, bevidst eller ubevidst, et højt timeantal stor værdi. Vi roser medarbejdere, der lægger mange timer i arbejdet, mens vi sjældent roser dem, der sørger for at skabe balance i arbejdslivet. Ofte er det en mental barriere, der fastholder dig på arbejdet.

Kilde: Leder på 37 timer

6. Lederen får ting til at ske

Ja. Ledere får ting til at ske. Men ikke uden deres medarbejdere. Ledelse handler om at skabe resultater gennem andre. Uanset hvor hårdtarbejdende, visionær, strategisk, lyttende og gennemslagskraftig du er, kommer du ingen vegne, hvis ikke dine medarbejdere spiller med. Og det kræver følgeskab.

Her er en øvelse til at opnå følgeskab ved at lede gennem eksempel:

  • Spørg dig selv: Hvad er de tre største problemer i min organisation?
  • For hvert problem, spørg: Hvordan ønsker jeg, at mine medarbejdere skal ændre adfærd for at gøre situationen bedre?
  • Når du ved, hvad du ønsker fra dine medarbejdere, så spørg: hvordan kan jeg være et eksempel på den adfærd, jeg ønsker? Er der for meget brok i afdelingen? Stop selv med at brokke dig. Er der for meget sladder? Lad være med selv at deltage i sladder.
  • Svar nu på disse to spørgsmål: Hvilket af de tre problemer har størst konsekvenser? Ville det gøre en forskel, hvis jeg gik foran med den adfærd, jeg ønsker af mine medarbejdere?
  • Vælg hvilket problem du vil fokusere på, og beslut dig for én konkret ting, du kan gøre for at være et godt eksempel.

Læs mere om følgeskab og om at lede gennem eksempel her

Det nødvendige følgeskab opnår du sjældent uden at investere din person i lederjobbet. Læs mere i publikationen: Dit personlige lederskab 

7. Ledere kan ikke være venner med deres medarbejdere

Det er en myte, at gode ledere distancerer sig fra medarbejderne. Men i praksis er det umuligt ikke at involvere sig. Som med venskaber kræver ledelse uselviskhed og bekymring for andres velvære.
Alligevel er leder-medarbejder venskaber ikke den bedste ide. Her er nogle af faldgruberne:

  • Dine andre medarbejdere tror du favoriserer din ven
  • Du favoriserer (måske) din ven
  • Du lader din ven slippe billigere
  • Du bliver for forstående overfor din ven
  • Din ven underminerer din autoritet og du hendes
  • Du er for hård ved din ven
  • Det er svært at fyre en ven

Men det sker rigtig tit, og det kan lade sig gøre. De arbejdsvenskaber, der består, er baseret på tillid og åbenhed; åbenhed omkring de nødvendige grænser, der er for, hvad I kan dele og tillid til, at dine handlinger er professionelle og ikke personlige.

1. Vælg dine venner med omhu

Modenhed, selvsikkerhed og tillid er vigtige nøgleord, når det kommer til venskaber mellem leder og medarbejder. For din ven skal kunne rumme, at der er grænser for, hvad I kan tale om.

2. Afstem forventninger

Du skal være bevidst om, at du har viden og ansvar, som din ven ikke kender til. Vær åben og direkte om, hvad du kan dele, og også hvad du ikke kan dele.

3. Vær åben omkring jeres venskab

I skal sammen sætte nogle tydelige normer og rammer for, hvordan I vil arbejde sammen. Det skaber ligeværd og stabilitet i jeres venskab. Og det gælder faktisk både for en til en samtaler på arbejdet og de snakke, I har, når I tilbringer tid sammen efter arbejdet. For på hjemmebane har du fx ikke autoriteten til at styre jeres dagsorden, som du ellers har.

4. Vær transparent – også med andre

Skal der i et lederteam tages stilling til din vens indsats eller fremtid, kan det være nødvendigt, at du trækker dig fra diskussionen. Og melder åbent ud, at I har et venskab.

5. Gør dit arbejde

Du skal være direkte og ligetil i din kommunikation – særligt når det handler om negativ feedback eller dårlige nyheder. Også selvom du er bekymret for at såre din vens følelser eller frygter, at hun bliver vred. Her skal du kunne gøre dit arbejde, som du ville have gjort med alle dine andre medarbejdere.

De fem råd er fra artiklen: Kan du være venner med en medarbejder?

8. Ledere viser ikke følelser

Det er ikke et svaghedstegn, når en leder viser følelser. Tværtom. Din begejstring og glæde kan smitte af og inspirere, engagere og motivere andre. Men hvad gør du med følelser som vrede og afsky?

”… følelser er lavet af et andet stof end fornuft, det er så at sige et antistof, der kan skævvride logiske og analytiske argumenter. Men man kan ikke fjerne følelser, selvom de virker fornuftsstridige og undergravende, og det går som regel galt, når man søger at undertrykke dem. Følelserne er der bare, de er virkelige og ægte, og de taler sandt i den forstand, at de udsiger noget om, hvordan vi faktisk reagerer følelsesmæssigt, uanset om det nu måtte være fornuftigt eller ej.” Sagt at Kurt Klaudi Klausen, professor ved Institut for Statskundskab på Syddansk Universitet.

Ledere har som alle andre følelser som vrede, utålmodighed, begejstring, afsky, forelskelse og utilstrækkelighed – også når de er på arbejde. Følelser er ikke en dragt, du kan tage af og på til og fra arbejde.

Som leder må man være fornuftig i sin omgang med egne og andres følelser for at blive oplevet som autentisk og ærlig, og undgå grænseoverskridende og manipulerende handlinger i ledelsesarbejdet.  

Læs mere her om, hvordan du professionelt tackler de forbudte følelser som afsky og magt her

Skribentinfo

Vurdering

4,6 /5

16 vurderinger

Kommentarer