Artiklen gennemgår følgende modeller:
Hackman’s Team Effectiveness Model
6 temaer til refleksion – sammenfatning af alle modellerne
Lige en hurtig quiz til at starte med: Når mennesker arbejder sammen om at bygge et hus, vil arbejdet så sandsynligvis:
Hvad tænker du?
Sådan begynder J. Richard Hackman, som er professor i social- og organisationspsykologi på Harvard University og ekspert i teams, sin bog “Leading Teams”. Spørgsmålet dukkede faktisk op i en fjerdeklasses test, og det åbenlyse “svar” formodedes selvfølgelig, at være “svar A – at arbejdet bliver gjort hurtigere”.
J. Richard Hackman siger i artiklen “Why Teams Don’t Work” af Diane Coutu: ”Jeg elsker denne anekdote, fordi den illustrerer, hvor tidligt vi får at vide, at teamwork er godt. Folk tror ofte, at teams er den demokratiske – og den mest effektive – måde at få tingene gjort på. Jeg er ikke i tvivl om, at et team kan generere magi, producere noget ekstraordinært og kollektivt skabe uanet kvalitet og skønhed. Men regn ikke med det.” Det kræver nemlig et særligt fokus på at få teamet til at fungere.
J. Richard Hackman fortsætter: “At teams underpræsterer på trods af alle de ekstra ressourcer, de har, skyldes, at problemer med koordination og motivation typisk skærer ned på fordelene ved samarbejde. Og selv når man har et stærkt og sammenhængende team, er det ofte i konkurrence med andre teams, at den dynamik kan komme i vejen for reelle fremskridt. Så du har to forhindringer imod dig lige fra starten, hvilket er en af grundene til, at det ofte er værre at have et team end ikke at have noget team overhovedet.”
Man skal dog ikke miste modet og opgive samarbejdet i teams. J. Richard Hackman har ligesom en række andre forskere netop arbejdet med, hvad det så kræver at få succesfulde teams, der vokser, udvikler sig og leverer på kerneopgaven.
Her er en række forskellige modeller og tilgange, som giver opskriften på det succesfulde team.
Tuckmans og Jensens FSNP/FSNPA-model
(Modellen er fra 1965 og videreudviklet i 1977 af hhv. Bruce Tuckman, professor i pædagogisk psykologi og Mary Ann Jensen, doktorgrad i psykologi)
Modellen er udviklet i 1965 og videreudviklet i 1977. Modellen illustrerer de faser et team gennemgår. Faser er alle nødvendige og uundgåelige for, at et team kan vokse og opnå sit højeste potentiale. Modellen er særligt egnet til et nyetableret team, der skal arbejde sammen om en afgrænset opgave.
Modellen har fokus på temaets forskellige faser ved at se på:
- Forming – teamet starter op og grundregler etableres
- Storming – teamet møder hverdagen, hvor medlemmerne ser sig som individer frem for en gruppe. Konflikter kan opstå
- Norming – en fælles identitet bliver dannet. Medlemmernekan arbejde og acceptere hinandens synspunkter.
- Performing – temaet samarbejder tillidsfuldt, men teamet skal udfordres
- Adjourning – der gøres status over, hvad teamet har opnået. Medlemmerne i teamet kan opleve en tristhed over, at teamet opløses.
Læs mere om Tuckmans model i artiklen “Brug Tuckmans 5 udviklingsfaser og effektiviser teamet“
GRPI modellen
(Modellen er fra 1977 og udviklet af Irwin M. Rubin, Ph.D. i organisationsadfærd, Ronald Fry ph.d. i organisationsadfærd og Mark Plovnick, forsker. Alle tre tilknyttet A.P. Sloan School of Management, Massachusetts Institute of Technology)
GPRI-modellen blev udgivet i 1977 og anses for at være nøglekomponenter for at få et velfungerende samarbejde.
Bogstaverne står for:
- Goals (klare mål): Er teamets mission og mål klare og accepteret af alle medlemmer?
- Roles (klare roller): Er roller og ansvar klart beskrevet og forstået? Understøtter de definerede roller teamets mål fuldt ud?
- Procedures (gennemsigtig arbejdsgang): Virker processer og procedurer i gruppen og er de forståede og acceptable samt understøtter de gruppens mål og roller?
- Interpersonelle relationer: (tillidsfuldt og fleksibelt forhold) Er der tillid, åbenhed og accept i gruppen?
På grund af sin enkelhed er GRPI-modellen ofte brugt, når teams skal dannes og for at løse de problemer, der opstår i et team ved at gennemgå de fire forskellige komponenter.
Katzenbach & Smith Model
(Modellen er fra 1993 og udviklet af Jon R. Katzenbach, organisations- og ledelsesekspert og Douglas K. Smith, ledelsesekspert, organisations- og ledelsesekspert)
Det effektive teamsamarbejde bliver i denne model præsenteret i en trekant, hvor hjørnerne svarer til de vigtigste resultater af teamwork.
- Resultater
- Fælles opgaveløsning
- Personlig udvikling
Siderne af trekanten er de tre faktorer, der bidrager til opnåelsen af disse mål:
- Forpligtelse til fælles mål
- Færdigheder der komplementerer hinanden
- Ansvarlighed – gensidigt ansvar for alle teammedlemmers arbejde.
T7 Model for Team and Effectiveness
(Modellen er fra 1995 og udviklet af Michael Lombardo, ledelses- og organisationsekspert og Robert Eichinger, ledelses- og organisationsekspert, Ph.D. i industri- og organisationspsykologi)
For at opnå effektive teams og gode resultater er der i denne model fem faktorer, der skal være til stede i selve teamet, og to eksterne faktorer, der er nødvendige. Det drejer sig om:
- Thrust – den drivende kraft mod det fælles mål
- Trust – tillid til teamets medlemmer
- Talent – kræver evner og erfaring
- Teaming Skills – effektiv og konstruktiv samarbejdsevne
- Task Skills – evne til at udføre opgaverne
Og de to eksterne faktorer udgør:
- Team-Leader Fit – en leders evne til at tilfredsstille teamets behov
- Team Support from the Organisazation – sammenhæng til resten af organisationens mål og opbakning.
LaFasto og Larson modellen
(Modellen er fra 2001 og udviklet af Frank LaFasto, Ph.D. og ledelses- og organisationsekspert og Carl Larson, professor emeritus, menneskelig kommunikation)
LaFasto og Larson modellen beskriver “De fem dynamikker i teamarbejde og samarbejde”.
Modellen er baseret på ideen om, at mens individer kan være nok så dygtige og have masser af talent, løses de sværeste problemer bedst i et team. Hvis den enkelte ikke kan arbejde som en del af et team, er det derfor lige meget, hvor mange færdigheder han eller hun har.
Modellen viser hvilke fem komponenter, der er essentielle for at øge sandsynligheden for, at et team er effektivt. Det drejer sig om:
- Teamets deltagere – hvordan bliver man en god deltager?
- Teamets interne relationer – hvilken adfærd bidrager til effektiv interaktion teamets deltagere imellem?
- Teamets evne til at løse problemer – hvilken adfærd er hjælpsom i forhold til at løse problemer?
- Teamlederskab – hvilken ledelsesadfærd understøtter teamets succes?
- Organisationen – hvordan bidrager organisationens strukturer og politikker til at skabe klarhed og engagement hos teamets deltagere?
Hackmans Team Effectiveness Model
(Modellen er fra 2002 og udviklet J. Richard Hackman, professor i social- og organisationspsykologi ved Harvard University)
Modellen beskriver de fem nødvendige forhold, der skal booste teamets effektivitet. Et teams effektivitet kan måles ved at levere produkter eller tjenester, der overstiger kundernes eller brugernes forventninger, øger teamets kapacitets over tid og opfylder medlemmernes behov.
De fem kriterier for et effektivt team er ifølge Hackman:
- At være et reelt team – fælles tydelige teamopgaver, klare vilkår, fordeling af roller og rettigheder, og at deltagerne deltager.
- At have en overbevisende retning – at teamet har klare og konsekvente mål.
- Strukturer – teamet har en velorganiseret ledelsesstruktur og logiske arbejdsgange.
- Støttende kontekst eller organisation – at teamet har adgang til alle nødvendige ressourcer, belønninger og støtte fx i HR-afdeling, IT-support mv.
- Ekspert coaching – muligheden for oplæring, udvikling og vejledning af høj kvalitet for alle teammedlemmer.
Lencionis model
(Modellen er fra 2005 udviklet af Patrick Lencioni, ledelses- og organisationsekspert)
I bogen “De fem dysfunktioner i et team” argumenterer Lencioni for, at alle teams har en tendens til at være dysfunktionelle. At forstå typen og niveauet af dysfunktion kan hjælpe med at forbedre samarbejdet i teamet. Der er ifølge modellen fem potentielle dysfunktioner i et team:
- Manglende opmærksomhed på resultater, der kommer til udtryk ved deltagernes fokus på sig selv i stedet for fokus på fælles resultater.
- Fralæggelse af ansvar. Det viser sig ved, at deltagerne har lave forventninger til sig selv og til de andre i teamet.
- Mangel på engagement, som kan skyldes usikkerhed og tøvende adfærd.
- Frygt for konflikt, som kan komme til udtryk ved ”kunstig harmoni og hygge”.
- Fravær af tillid, der ofte viser sig ved, at man fremstår usårlig, og deltagerne ikke kan trænge igennem til hinanden.
Modellen er afbildet som en pyramide, og eliminering af dysfunktioner bør udføres fra bunden og op.
Der kan opstå alle mulige problemer, konflikter, intriger og andre forhold, som man bør forholde sig til for at opnå et mere effektivt team.
For at opnå velfungerende teams er det vigtigt at have fokus på resultater, at tage ansvar, at skabe engagement i temaet, at turde være i konflikter omkring arbejdet og have en grundlæggende tillid til de andre deltagere i teamet.
Googles Model
(Modellen er fra 2012 fra Project Aristoteles, Google)
Hundredevis af teams hos virksomheden Google er i et forskningsprojekt blevet undersøgt for at finde en forklaring på, hvorfor nogle teams performer godt, mens andre hele tiden kæmper. Forskningsprojektet hedder “Project Aristoteles”.
Model præsenterer fem veje, man fandt frem til, var nødvendige for at opnå et succesfuldt teamsamarbejde og er baseret på:
- Psykologisk tryghed: Kan vi tage risici i dette team uden at føle os usikre eller flove?
- Pålidelighed: Kan vi regne med, at vi hver især udfører arbejde af høj kvalitet til tiden?
- Struktur og klarhed: Er mål, roller og planer i vores team klare?
- Betydning af arbejde: arbejder vi med noget, der er personligt vigtigt for os hver især?
- Virkning af arbejdet: Tror vi grundlæggende på, at det arbejde, vi udfører, betyder noget
Sammenfatning af alle modellerne – seks temaer til refleksion
Alle modellerne kredser om mange af de samme forestillinger om det gode samarbejde, men dykker man ned i dem, indeholder de også mange forskellige perspektiver. Modellerne anvender forskellige begreber og tillægger dem forskellige betydninger.
Nedenstående seks spørgsmål er en sammenfatning af teoriernes pointer og kan være nyttige at stille, hvad enten I skal udvikle jeres eksisterende team eller sammensætte et nyt.
- Mål, rammer og opgave – hvad er vores fælles mål i gruppen? Er vi et reelt team, der arbejder for det samme mål? Ved vi, hvorfor vi er her, hvad vi skal og ikke skal løse og træffe beslutninger om i netop dette arbejdsfællesskab?
- Roller, forventninger og ansvarlighed – hvad er min rolle i teamet, og hvordan byder jeg ind, hvordan er vi afhængige af hinanden, hvad er vores gensidige forventningerne i arbejdsfællesskabet? Og yder jeg det, der forventes, og det jeg lover i forhold til resten af gruppen?
- Relationer, samarbejdsevner og psykologisk tryghed – stoler vi på hinanden? Er der tillid og psykologisk tryghed i gruppen? Og hvad betyder det for, at vi kan lykkes med vores opgave? Tør jeg og arbejdsfællesskabets øvrige medlemmer tage chancer og løbe en risiko, har vi modet til at fortælle om fejl og vise vores sårbarhed? Og hvordan er mine og de andres samarbejdsevner?
- Kompetencer, erfaring og talent – har vi alt i alt de rette kompetencer til at løse opgaven?
- Kontekst, omgivelser og tværgående blik – har vi den rigtige og nødvendige støtte fra vores organisation, her tænkes både på, om organisationens vision, struktur og hierarki støtter op om og værdsætter samarbejdet, men også om der er den rette praktiske understøttelse om fx IT-, HR- eller økonomi-support?
- Commitment, mening, betydning og udvikling – er det meningsfuldt for mig som person at være i dette fællesskab? Brænder jeg for at være her og gøre en forskel? Hvordan udvikler jeg mig i dette arbejdsfællesskab – også til gavn for fællesskabet?
Så hvis der arbejdes med disse seks spørgsmål eller grundigt med en af de præsenterede modeller, kan det være, at 4. klasseeleverne har ret, når de svarer ”A”: At når folk arbejder sammen om at bygge et hus, vil arbejdet sandsynligvis blive gjort hurtigere.
| Det stærke chefsamarbejde Er du interesseret i at arbejde videre med at styrke chefsamarbejdet kan du finde mere her: Publikation: Stærkt samarbejde i chefgruppen Læringsspil: Chefgruppen |
