Holakrati – et vildskud eller ny trend?

Det kan være svært at forestille sig organisationer uden formelle ledere, men et stigende antal virksomheder melder sig under fanerne i en helt ny måde at bygge organisationer op på. De bygger alene på teams og uden formelle ledere. Ambitionen er at distribuere ledelse til teams i organisationer som er drevet af stærke formål.

Selvom du er leder i en traditionel offentlig organisation, kan du lære om ledelse af kollegaskaber ved at interessere dig for de såkaldte holakratiske organisationer.

Holakrati bygger på tillid

Udgangspunktet i en holakatisk organisation er en grundlæggende tillid til, at medarbejderne både kan og vil tage ansvar for opgaven, sig selv og hinanden. Medarbejderne i et team træffer alle beslutninger – også de svære om løn, roller, opgavefordeling m.v. Denne nye trend i organisering, som kaldes for holakrati, er bedst beskrevet af Frederic Laloux i bogen ”Fremtidens organisation”.

Det er opgaven, der er styrende. Det handler ikke om, hvem der laver hvad for hvem, men derimod om hvad, der skal laves af hvem. Det er altid kerneopgaven, der er i fokus. Teamet tager stilling til, hvordan en opgave løses bedst.

Selvom der ikke er formelle ledere i holakrati, betyder det ikke, at der ikke er ledelse. Den er blot ikke repræsenteret via et hierarki mellem mennesker.

For mange kan det virke utopisk og kalde på en vis skepsis. Men holakratiske virksomheder præsterer solide resultater med højt motiverede medarbejdere, der trives personligt og fagligt. Og der er god inspiration at hente for ledere af traditionelle hierarkier, som ønsker at styrke medarbejdernes arbejde med at løse kerneopgaven mere selvstændigt. Og hvor formelle ledere stadig spiller en væsentlig rolle. 

Kollegaskab

Et kollegaskab er mere end et fællesskab. Kollegaskabet har kerneopgaven i fokus, og det er forpligtende samarbejde mellem kolleger, der får kerneopgaven til at lykkes med høj kvalitet. Det er et samarbejde med et strategisk udsyn, en kollektiv indstilling til, at alle skal bidrage med opgaven i centrum, og et fast blik for borgerens oplevelse af kvalitet. Men det er også tillidsfulde kollegiale relationer, hvor fejl trygt bliver delt.

Samarbejdet skal leve i en aktiv og tillidsfuld kultur, hvor der er et solidt fokus på læring og udvikling. Det velfungerende kollegaskab, er klar til at indgå i et åbent samarbejde med andre aktører om opgaven, og medarbejderne tør betro hinanden et stort råderum for egne beslutninger.

I det daglige er der tillid til kollegaskabet og evnen til at udfylde et stort råderum, når alle kolleger bidrager til, at alle ”bump på vejen” overkommes, så hverdagen fungerer for borgeren.

Når opgaven er i fokus, er kollegaerne opmærksomme på, om der mangler en hånd et sted, træder til og koordinerer planlægningen løbende, så borgeren altid mødes med høj kvalitet. Der er tale om et gensidigt kollegialt følgeskab, et fælles ansvar for, at teamet præsterer det optimale og en evne til at formulere koordinerede bud på udfordringer og udviklingsområder for opgaven, teamet og organisationen.

Kollegaskabet bygger dermed på personlige og faglige kompetencer hos den enkelte, der sikrer, at teamet er på omgangshøjde med de krav, de bliver stillet. Det er samtidig kollegaskabet, der tager ansvar for, at den enkeltes kompetencer bliver udviklet og brugt, fordi teamets samlede præstation afhænger deraf.

Den enkelte medarbejder skal have et strategisk udsyn, der giver perspektiv i opgaveløsningen, og som gør det muligt at bidrage til analysen af tidens eller aktørernes påvirkning af opgaven. Tillidsskabende kommunikation og evnen til konstruktiv feedback er afgørende kompetencer i det kollegiale samarbejde.

Kulturen er afgørende for godt kollegaskab

Udover de faglige og personlige kompetencer, handler kollegaskab til syvende og sidst om kultur. Et bæredygtigt kollegaskab fungerer kun i en opgaveorienteret kultur, der bygger på tillid, videndeling og fælles ambitioner om at skabe det bedste resultat i samarbejdet.

Holakratiske organisationer ved, at kulturarbejdet er et nødvendigt og vedvarende fokus, og det må aldrig stå stille eller få karakter af kampagnelignende og periodevise tiltag. Det er ligeså vigtigt som vedligeholdelsen af teknik og økonomisystemer.

I klassiske organisationer med definerede lederroller og hierarkier er opgaven den samme, hvis du ønsker at udvikle kollegaskabet som en bærende kraft i levering og udvikling af kerneopgaven. Ved at skabe god kultur om kerneopgaven og være tydelig om forventningerne til kollegaskabets kvaliteter og kompetencer, så er du godt på vej.

Læs også: Mange tak, Frederik W. Taylor – og farvel 

Seks råd til din ledelse af kollegaskaber:

1. Vær selv transparent i din ledelse. Del dine strategiske overvejelser åbent med medarbejderne
   
   
2. Invitér jævnligt til opgaveorienterede diskussioner
   
   
3. Vær tydelig i dine forventninger til hvilke, beslutninger kollegaskabets selv træffer og inden for hvilket råderum
   
   
4. Giv kollegaskabet strategiske opgaver, som de skal samarbejde om at løse. Det kan være bud på, hvad organisationen skal justere på eller udvikle for at møde fremtidens krav
   
   
5. Forvent af medarbejderne, at de er faglige fyrtårne, der tilsammen giver kollegaskabet udsyn og skaber organisatorisk resiliens
   
   
6. Prioritér videndeling og skab metoder i det daglige

Ledelse af kollegaskaber er visionen om at styrke kvalitetsudvikling og innovationen så tæt på kerneydelsens hverdag, som overhovedet muligt. Det bør indtænkes i fremtidens tillidsbaserede design af styrings- og ledelsesmiljøet i alle kroge af den offentlige sektor.

Læs også: Engagement er nøglen til succes