Ledelsestræning: Det er ikke altid lige nemt

Ledelse handler om at sætte retning og skabe resultater sammen med og via andre. Derfor bidrager din ledelse først til at skabe resultater, når andre opfatter den. Forskningen i offentlig ledelse viser dog en betydelig forskel mellem dét, som lederen tænker om sin egen ledelse og medarbejdernes opfattelser af lederens adfærd. Så hvordan kan du som leder komme ud over rampen til dine medarbejdere med din ledelse? Kan ledelsestræning hjælpe dig på vej? Det er undersøgt i et nyt studie med forskere fra Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse, der viser, at ledelsestræning kan gøre en forskel. Men ikke alle ledelsesformer er lige nemme at træne. Læs mere om det nedenfor. 

Hvordan træner du ledelse? 

Ledelse – særligt i offentlige organisationer – er kompleks, og derfor er træning af ledelse krævende. Både danske og internationale erfaringer peger på, at ledelsestræning som minimum skal bestå af tre komponenter.

1. For det første skal ledere have praktisk og forskningsbaseret viden om, hvad der virker i bestemte situationer. Forskningen sikrer, at årsags-virkningssammenhængene er robust undersøgt, mens den praktiske viden gør, at disse sammenhænge kan omsættes til lederens egen kontekst. 

2. Refleksion er en anden komponent i effektiv ledelsestræning. Her bliver lederen trænet i at sammenholde udfordringer og mulige løsninger i lige netop sin kontekst.

3. Den tredje komponent er handling. Hvis man ikke øver sig i faktisk at bedrive ledelse, bliver man sjældent bedre til det. I forhold til ledelsestræning betyder det, at der skal være øvebaner indbygget i ledelsestræningen – gerne i lederens egen kontekst.

Husk feedbacken

Lige så vigtigt er det at få feedback på, hvad man gør via systematiske tilbagemeldinger fra andre (gerne både ens egne medarbejdere, trænerne i ledelsesudviklingen og lederkolleger). Det sikrer kobling fra handlinger tilbage til refleksion; at man bliver klogere på både sig selv og andre ved at få deres blik på sin ledelse. Og det samme gælder koblingen tilbage til viden: Ved at få andres blik på ledelse og ved at have mulighed for at diskutere sine refleksioner, øger man sin viden, hvilket igen kan give anledning til ny refleksion og andre handlinger. Vigtigheden af feedback hænger derfor også sammen med pointen om, at andre – særligt ens medarbejdere – som oftest ser anderledes på ens ledelse, end man selv gør. Det er en af grundene til, at ledelsestræning altid skal forankres i ens egen organisatoriske kontekst. 

Verbal anerkendelse og distribueret ledelse – hvad virker hvordan?

Det følger af selve forståelsen af ledelsesbegrebet, at det ikke kun er lederen, der udvikler sig under ledelsestræningen. Det gør organisationen, medarbejdere og lederkolleger også. Derfor er det nyttigt at kunne gennemføre ledelsestræning i hele den relevante organisation samtidigt.

I perioden fra august 2018 til oktober 2019 deltog 130 ledere fra Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune i et samlet ledelsestræningsforløb. Lederne blev tilfældigt inddelt i to grupper med næsten ens ledelsestræning bestående af flere elementer. Men hver gruppe havde ét element, som den anden gruppe ikke havde:

• I gruppe A indgik ledelsesformen verbal anerkendelse. Denne ledelsesform handler om, at man som leder giver positiv, konkret feedback knyttet til medarbejdernes gode resultater og/eller indsatser.
• I gruppe B indgik ledelsesformen distribueret ledelse. Denne ledelsesform indebærer, at man som leder deler løsningen af ledelsesopgaven med en eller flere medarbejdere. Med andre ord sker løsningen af ledelsesopgaven i et samarbejde mellem den formelle leder og udvalgte medarbejder(e).

Baseret på spørgeskemabesvarelser fra de 130 ledere og deres ca. 4.800 medarbejdere kan du her blive en smule klogere på betydningen af ledelsestræning for verbal anerkendelse og distribueret ledelse.

Træning i at give verbal anerkendelse

Lederne i gruppe A blev bedre til at komme ud over rampen med deres verbale anerkendelse – også kaldet positiv feedback. Dermed blev afstanden mellem den lederopfattede ledelsesadfærd og den medarbejderopfattede ledelsesadfærd mindre efter, at lederne havde gennemført ledelsestræning. 

Lederne har dels - på bagkant af træningen - fået en mere realistisk opfattelse af deres egen ledelse, når det angår deres positive feedback til medarbejdernes resultater og/eller indsatser. Og dels ser medarbejderne mere af den ledelse, som lederne er blevet trænet i. Dette resultat stemmer godt overens med tidligere studier, som har undersøgt effekten af ledelsestræning.

Træning i distribueret ledelse

Gruppe B blev trænet i at dele deres ledelsesopgaver med deres medarbejdere – også kaldet distribueret ledelse. Men for gruppe B har træningen ikke gjort afstanden mellem lederens og medarbejdernes opfattelse af distribueret ledelse mindre. Med andre ord er lederne og medarbejderne efter træningen ikke tættere på hinanden med hensyn til synet på omfanget af delingen af ledelsesopgaver i enheden.

Betyder det så, at ledelsestræning ikke virker, når det handler om at træne ledere i at samarbejde med medarbejdere i at løse ledelsesopgaver? På den ene side formår ledelsestræningen kun lige at holde status quo-niveauet ift. distribueret ledelse, selvom det indgår som et aktivt element for gruppe B (for gruppe A ses en faldende tendens i, hvor meget distribueret ledelse medarbejderne opfatter efter træningen). Men på den anden side er distribueret ledelse en ledelsesform, hvor der skal to (eller flere) til en tango. At dele ledelsesopgaver med en eller flere af sine medarbejdere har den naturlige konsekvens, at der skal mindst to til at udøve ledelse. Og det kræver noget af både lederen og medarbejderne. Den ene hånd skal vide, hvad den anden gør rent ledelsesmæssigt. Leder og medarbejder skal med andre ord have en fælles opfattelse af en række forhold, der relaterer sig til ledelsesopgaven. Det kan være spørgsmål som:

• Hvad går ledelsesopgaven helt konkret ud på?
• Hvordan ser den gode løsning ud?
• Hvordan skal medarbejderen prioritere mellem ledelsesopgaven og de øvrige ”almindelige” arbejdsopgaver?
• Må medarbejderen trække på andre medarbejdere, når ledelsesopgaven skal løses?
• Hvilke dele af ledelsesopgavens udøvelse ligger hos lederen, og hvilke dele ligger ved medarbejderen?

Det er ikke en udtømmende liste af spørgsmål. Men det kan være nogle af de forhold, som både gør distribueret ledelse til en spændende, men også svær ledelsesdisciplin at opøve.

Så hvad kan vi lære af forskningen?

Studiet gav anledning til tre relevante overvejelser. For det første er indholdet af ledelsestræningen vigtigt. Alle processerne var ens for træningen i de to grupper. Det peger på, at selve indholdet i nogle ledelseshandlinger er sværere at lære at mestre og ikke mindst at lykkes med at få sin ledelse ud over rampen til sine medarbejdere.

For det andet er det betryggende, at studiet bekræfter den eksisterende forsknings resultater, når det kommer til en ”ledercentrisk” ledelsesform. Selvom verbal anerkendelse selvfølgelig handler mindst lige så meget om medarbejderne som om lederen, er lederen den udøvende part. Dette står i modsætning til distribueret ledelse, hvor både medarbejder og leder skal udøve ledelse, hvis ledelsesformen skal lykkes.

Endelig er en tredje overvejelse, at vi næppe er færdige med at finde ud af, hvad der virker, når vi taler ledelsestræning. Bare fordi det ikke er lykkedes at styrke medarbejdernes oplevelse af distribueret ledelse i ét forløb, kan det sagtens tænkes, at en anderledes designet træning vil kunne gøre det. Her er det oplagt at lave et træningsprogram, der også inddrager alle medarbejderne. I det omtalte studie var det kun tillidsrepræsentanter og arbejdsmiljørepræsentanter, der direkte blev inddraget. Ledelse er mere end bare de formelle ledere, og man har et fælles ansvar for at finde ud af, hvad der virker. Også selvom al ledelsestræning ikke er lige nemt.