Mod i kriseledelse

Når corona-krisen en dag har lagt sig, så vil vi se tilbage på, hvor godt eller skidt ledere håndterede situationen. Fx vil vi tale om, hvilke ledere der havde modet til at sørge for tilstrækkelig tryghed, tydelighed og tålmodighed under krisen.

Skribentinfo

Lige her-og-nu arbejdes der på højtryk i samtlige danske kommuner og regioner. Der skal træffes beslutninger, og der skal samarbejdes. Jeg spurgte kommunaldirektøren Pernille Halberg Salamon fra Hørsholm Kommune, hvad der kræves af ledere i den aktuelle krisesituation:

”Der skal træffes svære beslutninger under en krise på et ufuldstændigt grundlag. Kriser er ofte opstået pludseligt, og vi vil i starten af en krise ofte ikke have tilstrækkelig viden. Det kan derfor være bekvemt slet ikke at træffe beslutninger eller at træffe beslutninger med et for snævert perspektiv. I en krise kender vi ikke situationen på forhånd og ved ikke, hvad der sker. Det kræver mod i en krise at træffe beslutninger, der er markante, fx med udgangspunkt i et langsigtet perspektiv, at stå fast på et princip eller at have fokus på hele befolkningen og ikke kun en mindre gruppes rettigheder,” siger kommunaldirektør Pernille Halberg Salamon.

Modet til kriseledelse står helt centralt i den nuværende situation. Ledere skal fatte mod til at træffe beslutninger, også selv om udfaldet er uklart, i nogle tilfælde særdeles uklart. Som en minister sagde på et pressemøde forleden: ”Vi asfalterer vejen foran os, mens vi kører.” Det kræver modige ledere. Det modsatte af modig ledelse er magelig ledelse. Der er ikke brug for magelige ledere, der bliver handlingslammede eller bliver for optaget af sig selv og sin rolle.

Læs også: 5 tips: Bliv en bedre leder i krisetid

Tryghed, tydelighed og tålmodighed

Tre begreber står i teori om kriseledelse frem. Det er tryghed hos medarbejderne, tydelighed i form af god kommunikation og inddragelse af medarbejderne, og endelig tålmodighed med sig selv, sine medarbejdere og sine omgivelser i en usikker tid. Men det kræver mod, forstået som en psykologisk (selv)indsigt, en evne til at kunne rumme fx andre menneskers frustrationer og angst, og en evne til at være i ubehaget og besværet. Nancy Kohn, der er historiker ved Harvard Business School, har undersøgt historiske lederes kriseledelse, og det, der er tilfælles for dem, er, at de er i besiddelse af ”en påpasselighed og bevidsthed, og en villighed til at være tålmodig selv i pressede situationer.” Ledere skal være i stand til at spille på mange tangenter. Mange perspektiver kunne indgå, men lad mig kort udfolde de føromtalte tre begreber: Tryghed, tydelighed og tålmodighed en for en.

Tryghed i kriseledelse – pust dig ikke op

Når helt ny forskning peger på, at selv i organisationer som fremstår kompetente, med en god og stærk kultur, vil der altid være områder med en lav grad af psykologisk sikkerhed og tryghed. Forestil dig så, hvordan det står til i en tid med krise. Det påpeger den amerikanske Havard-professor, der forsker i teamarbejde (’Teaming’) og psykologisk sikkerhed i organisationer, Amy Edmondson.

I en tid med krise, er der højst sandsynligt ikke samme grad af psykologisk sikkerhed som tidligere. Medarbejderne er mere utrygge. Lederens opgave er at hjælpe, understøtte og inspirere medarbejderne. Lederen skal fremstå tillidsfuld og troværdig: En leder skal derfor have fokus på høj grad af integritet. Det bliver afgørende for at lykkes.

Når Sundhedsministeriets direktør, Søren Brostrøm, går på tv og anviser, hvorledes vores adfærd bør og skal være, og svarer på, om han vil besøge sin 81-årige mor, så spidser vi ører. Gør han selv, hvad han siger? Kan vi stole på ham? Vil vi give ham følgeskab? Det samme gælder alle øvrige offentlige ledere, uanset om man er leder på højt eller lavt niveau, så står man til regnskab for det, man siger og gør. Lederens adfærd præger, ud over selve krisens betydning, den tryghed, der er i organisationen.

Læs også: 4 råd: Sådan håndterer du medarbejdernes bekymringer 

Ledere uden psykologisk indsigt

Der er ledere i en krisesituation, der ikke har tilstrækkelig psykologisk indsigt. Der er ledere, der simpelthen ikke kan rumme det psykologiske ubehag, som krisen medfører og som er i besiddelse af ringe empatisk kompetence. Det betyder, at de ikke er i stand til at sørge for så god psykologisk sikkerhed og tryghed som mulig, men lader stå til. Det kalder jeg for magelig ledelse. Det har vi ikke brug for.

Når krisen en dag har lagt sig, kan vi tale om, hvor godt eller skidt lederne klarede det. Angiveligt vil lederne selv sige, at de klarede det rimelig godt. Men som vi ved fra årtiers studier, som den svenske professor Mats Alvesson har stået i spidsen for, så er der dels ikke sammenhæng mellem det ledere siger, og det de gør, dels har ledere ikke et helt realistisk billede af deres betydning. Den er pustet for meget op. Når krisen har lagt sig, så vil vi hver og en have vores oplevelse og vurdering af hvorledes lederne klarede opgaven.

Læs også: Spot og håndter krisereaktioner i fællesskab

Tydelighed i kriseledelse – kommer vi levende hjem?

”Det vigtigste ved at lede i en krise er kommunikation, kommunikation og kommunikation. Lederen skal stille sig forrest i kommunikationen ved selv at kommunikere og lede arbejdet med at organisere kommunikationen. Der skal kommunikeres til alle interessenter: Opad til politikere og eventuelt overordnede, til siden til kolleger, nedad til medarbejdere og samarbejdsorganisationen samt udad til borgere og den brede omverden via sociale medier og presse. Kommunikationen skal ske så hurtig som muligt, når man har et overblik over situationen,” udtaler kommunaldirektør Pernille Halberg Salamon, Hørsholm Kommune.

Det er en god idé, at ledere sørger for løbende, præcis orientering til deres medarbejdere. Hvis ledere lyver eller løber med ’halve sandheder’, undviger eller ligefrem fremstår som nogle, der forsøger at lade som om, de har overblik, men hvor alle kan se og høre, at det har de ikke, så mister de legitimitet og følgeskab.

”[Vi skal] kommunikere tydeligt, men også åbent og ærligt […]Vi skal ikke sige, vi har styr på det, hvis vi ikke har styr på det (Sundhedsstyrelsens direktør Søren Brostrøm).

Læs også: 8 råd: Inddrag dine medarbejdere mens du kriseleder

Jeg vil bringe et enkelt eksempel, som illustrerer de dilemmaer, man som leder står i, i krisesituationer. Selvom krisesituationer kan se meget forskellige ud, så er der ofte flere handlemuligheder for lederen. Jeg har talt med tidligere officer i Jægerkorpset og nu sportschef og –psykolog ved Team Danmark, Lars Robl. Han var chef for danske udsendte styrker i en krigszone. Det var en krisesituation, præget af usikkerhed, frygt og angst. Robl fortæller:

 ”Under disse vilkår stiger behovet for struktur bl.a. i form af svar. For struktur – herunder svar – er angstdæmpende. Mange gange er man ligeglad med indholdet af svaret – bare man får et svar.” Når usikkerhed presser sig på, så ønsker man en leder, der tager ansvar, måske endda noget af ens eget ansvar.

Robl fortsætter: ”I mit tilfælde handlede det om en situation, hvor vi havde været længe i området (et højrisikoområde), og vi var næsten færdig med vore periode og skulle snart ud og hjem. I forbindelse med den sidste opgaveløsning blev jeg konfronteret med spørgsmålet fra en af mine soldater (medarbejdere). ”Kan du sikre os, at vi alle kommer [levende] hjem fra denne opgave? Det er sidste opgave, inden vi roterer ud af operationsområdet og skal hjem””.

Der er meget på spil

Som leder af mennesker, der i sidste ende kan risikere deres eget liv eller de menneskers liv, de skal passe på, er der meget på spil. For Lars Robl handler ledelse om følgeskab. Det vil sige et følgeskab, der er baseret på, hvorvidt medarbejderne vil autorisere dig som leder. Det er den personbaserede autoritet. For Robl handlede følgeskabet om, hvorvidt han var i stand til at opfylde såvel deres behov som deres forventninger:

”Hvis jeg – i dette tilfælde – ikke opfylder deres behov og forventninger i forhold til at give dem den fornødne sikkerhed for, at jeg får dem sikkert hjem, risikerer jeg, at de deautoriserer mig og trækker deres følgeskab tilbage. Dette er en ubehagelig situation at stå i, hvor jeg har to muligheder:

1) Jeg kan vælge at give efter og forsikre dem om, at jeg får alle hjem – uden, at jeg har sikkerhed for, at det er korrekt. Der er her en kortsigtet gevinst – nemlig, at ubehaget forsvinder, og følgeskabet opretholdes på kort sigt. Der er imidlertid også en langsigtet risiko eller konsekvens, at hvis jeg ikke får alle hjem – ved det første tab – så har jeg mistet min troværdighed og derved forudsætningen for følgeskab fremover.

2) For det andet kan jeg vælge at turde stå i den situation og sige: ”Det ved jeg ikke, men jeg skal gøre mit bedste” med den risiko, at jeg risikerede at blive deautoriseret. For hvis ikke jeg – som deres chef – kunne give dem svar, hvem kunne så? Og hvad skulle de så bruge mig til?”

Robl fortæller levende om det dilemma, det er at opnå følgeskab og bevare sin integritet – på kort sigt og på langt sigt. Robl fortæller mig, at han valgte at svare dem ærligt, og fortælle dem, at han ikke kunne garantere dem, at de alle kom levende hjem, fordi han ville kunne bevare sin troværdighed fremadrettet.


Tålmodighed i kriseledelse

Modet til at tåle usikkerheden, besværet, tvivl, i det hele taget hvordan fremtiden kommer til at forme sig, synes at være et omdrejningspunkt i kriseledelse. I min bog ’Mod i ledelse – modig fremfor magelig’, peger jeg på, hvorledes ledere bør have ’is i maven’. Der er også et teoretisk ord for det, nemlig ’Negativ kapabilitet’.

Indenfor en organisationspsykologisk retning, der handler det om at ’suspendere selvet’, så at sige. På den ene side skal man ’forlade’ sine egne tanker, følelser og forestillinger, for en stund, og i stedet sætte sig i den andens sted. På den anden side handler det også om, at når en beslutning skal tages, så tør man modsætte sig sine ’positive kapabiliteter’. Dvs. i stedet for at ’handle løs’, for at få løst opgaven eller forløst situationen, så tør man blive i ubehaget og måske træffe en bedre beslutning, hvis man er tålmodig.

Alle ledere har en grad af indre handletrang og ydre handletvang. Man vil se godt ud i andre øjne og virke kompetent. Men i en krisesituation, hvor beslutningerne er svære at tage, så kan det berige lederen, dels at inddrage medarbejderne, dels tage sig tid. Nogle beslutninger skal ikke nødvendigvis tages her-og-nu.

Ledere bør spørge sig selv: Hvordan udviser jeg tålmodighed? Over for hvem, og hvornår? Hvordan kan jeg i denne krisesituation berige opgaveløsningen, mine medarbejdere og mig selv, ved at fokusere på min tålmodighed og ’negativ kapabilitet’ i forbindelse med beslutningstagen?

Læs også: 4 råd: Ledelse i kristid

 

Artiklen bygger blandt andet på bogen: ”Mod i ledelse – modig fremfor magelig”. Læs mere om bogen her, og få et lille kig på indholdet i bogen her.

Litteratur: Mellon, K. (2020). Mod i ledelse. Modig fremfor magelig. København: Hans Reitzels Forlag.

Skribentinfo

Vurdering

4,5 /5

22 vurderinger

Kommentarer