MUS: Leder og medarbejder sammen i sauna

MUS - Medarbejder Udviklings Samtale. Langt de fleste kender den. Den årlige samtale mellem medarbejder og nærmeste leder om, hvordan medarbejderen og arbejdspladsen kan udvikle sig sammen og i samme retning.

I den offentlige sektor er MUS obligatorisk, og det står i overenskomsterne, at MUS skal afvikles mindst én gang om året.

”MUS kom, som så meget andet, til Danmark fra USA i slutningen af 1960’erne. I begyndelsen var det en bedømmelsessamtale, hvor personalet blev bedømt på, hvordan de udførte deres arbejde. Havde man de rette personer og kompetencer til de rette opgaver og poster i organisationen, siger Søren Frimann, Ph.d. i organisationskommunikation og lektor ved Institut for Kultur og Læring på Aalborg Universitet. Han har forsket i MUS-samtaler og blev for et par år siden leder, og skal selv hvert år holde samtaler med medarbejderne.

”Op gennem 1980-90’erne ændrede MUS karakter og blev mere en udviklingssamtale. Men faktisk er der stadig et element af bedømmelse i samtalerne, selvom vi nu om dage måske ikke helt vil acceptere det. MUS har stadig et element, hvor lederen ser på, om den enkelte medarbejders kompetencer passer ind i organisationen. Den enkeltes trivsel er også i fokus og et væsentligt tema. Men en ledelse bør stadig bruge MUS til at se og udforske om, den enkelte medarbejders kompetencer og profil passer med organisationens mål, værdier og visioner,” siger Søren Frimann.

Fem råd om den gode MUS

#1 Vær forberedt
Som leder er det vigtigt, at samtalen rammer den udvikling, man gerne vil have i afdelingen, i teamet, i organisationen. Forbered dig altid i forhold til den enkelte medarbejder.

#2 Afstemt dagsorden
Hvad er vigtigt at tale om? Kom ind på hovedområderne. Som leder skal du primært bruge samtalen til at lytte og til at spørge.

#3 Stil åbne HV-spørgsmål. Ikke lukkede spørgsmål.
Åbne spørgsmål inviterer til dialog og refleksion og du får derfor meget mere ud af dem end et simpelt "ja" eller "nej" svar. 

#4 Vis anerkendelse
Vær anerkendende for de gode ting, medarbejderen har gjort.

#5 Følg op
Huske at følge op på de aftaler, som bliver indgået til MUS. Det styrker tilliden fra medarbejderen til lederen, når man mærker, at aftalerne bliver overholdt.

Forskningen og MUS

Søren Frimann har i et par omgange forsket i MUS. Hans første rapport fra begyndelsen af 00’erne kaldte han ”I sauna med chefen, (u)muligheder i medarbejderudviklingssamtalen.”

”Her blev jeg klar over, at langt de fleste, der skal til MUS, er lidt nervøse. Selvom man har prøvet det før, så er mange usikre på, hvad det er for et spil, man går ind til. Man tror, at man skal ind til en udviklende, positiv samtale på lige fod med ens leder, men den forventning mødes ofte med asymmetri, fordi organisationen – i form af lederen – har krav og sætter dagsorden,” siger Søren Frimann.

Han fortæller, at der nærmest ikke findes noget forskning, som beskriver effekten af MUS. Det meste forskning, der er lavet, er baseret på interview eller spørgeskemaer, hvor man har spurgt deltagerne, hvad de personligt fik ud af MUS. Søren Frimann har selv været til stede til MUS i en offentlig organisation og i en privat virksomhed. I det fortrolige rum, optog han video, som efterfølgende blev skrevet ud og analyseret.

”Min største erkendelse var, at man ikke skal køre MUS efter et spørgeskema. Det var populært en periode – og er det sikkert stadig nogle steder – men hvis man bare lirer samtalen af ud fra 30-50 spørgsmål, så bliver samtalen stiv og ufleksibel, hvor man ofte ikke kommer ind på de vigtigste emner mellem medarbejder og leder,” siger Søren Frimann.

Drop spørgeskema og følg op

Forskningen viser, at det vigtigste ved MUS nærmest er, at man følger op. Hvis man ikke har løbende dialog med medarbejderne, så har MUS ingen effekt.

”Så begynder medarbejderne at få mistillid til MUS og til lederen. Hvorfor så bruge tid på MUS, hvis der efterfølgende alligevel ikke sker nogle af de aftalte forandringer? Det er vigtigt, at medarbejdernes drømme og ønsker om trivsel bliver taget alvorligt,” siger Søren Frimann.

For år tilbage blev der udarbejdet en del spørgeskemaer, som kunne være en slags guide til den rigtige samtale, men den model er Søren Frimann ikke fan af.

”Min forskning viste, at samtalen ikke må blive for spørgeskema-agtig, som får præg af en liste, man hurtigt lige skal igennem. Mine analyser viste, at når lederen slavisk fulgte et skema, så gjorde medarbejderne det også. Så blev det hele en slags rutine med opremsninger af det forløbne år, og der blev meget lidt tid til læring og til at se fremad. Den almindelige samtale mellem folk er jo dynamisk. Vi bygger hele tiden videre på det, vi talte om sidst. Sådan skal en MUS også være,” siger Søren Frimann.

Afstem fire emner

Mange nyere råd til MUS taler ind i et forenklet samtalekoncept. Langt de fleste modeller kører med fire emner:

#1 Kig tilbage (evaluering)

#2 Kig Fremad (sæt mål)

#3 Organisationen (mål, værdier, strategi)

#4 Medarbejderen (personlige forhold, ønsker, kompetencer, udvikling, efteruddannelse, sygeperioder, hjemmefronten, hensyn)

”I begyndelsen af samtalen kan man afklare, hvad der er vigtigt at tale om for både leder og medarbejder. Helt ideelt har man aftalt emnerne inden MUS, så begge parter kan forberede sig, og begge ved, hvor fokus skal være. Det mest befordrende for en god samtale er, at den er åben, OG at lederen lytter mere, end vedkommende taler,” siger Søren Frimann.

At lytte og stille åbne HV-spørgsmål virker logisk, men i de analyser, Søren Frimann har lavet, er netop det en mangelvare hos de fleste ledere.

”Når det lykkes at lave et læringsrum, så synes alle, at MUS har en berettigelse og en værdi. MUS er her et godt redskab til at få skabt et reflektionsrum mellem leder og medarbejder. Lederen kommer til at kende sine medarbejdere i trivsel, faglighed og forhold til kollegaer og får et blik, som man ikke ville have uden MUS. Derfor har det stor værdi,” siger Søren Frimann.

Den moderne MUS

Den moderne MUS er flyttet fra at have fokus på bedømmelse til at være orienteret mod læring og udviklingspotentiale. Som organisation er det også blevet mere indlysende, at MUS kan bruges til at drive en organisation, en afdeling, et team fremad. Det er derfor helt oplagt at bruge MUS meget aktivt.

”For en organisation kan det være vigtigt at se MUS i en større kontekst. I dag handler MUS om læring, trivsel, udvikling, fremgang og refleksion. Nu er medarbejderen i fokus, men i et samspil, hvor samtalen hænger sammen med de udfordringer og strategier, organisationen arbejder med. Den bedste MUS er, hvor både medarbejder og organisation rykker sig efterfølgende,” siger Søren Frimann.

Så den helt ideelle MUS, set gennem organisationens briller, begynder med en afklaring af, hvad der er vigtigt for den næste periode efter MUS. Så alle ledere ved, hvor organisationen er på vej hen, så lederne efterfølgende kan give den mest præcise MUS til medarbejderne.

Og så er der jo lige Søren Frimann, der siden han lavede sit første projekt om MUS, er rykket over på den anden side af skrivebordet – fra medarbejdersiden til ledersiden.

”Jeg har været leder i tre år, så der er jo en potentiel fare for, at jeg falder igennem. Men jeg forsøger at tage min egen medicin og følge det, min forskning har vist. Jeg prøver at stille HV-spørgsmål undervejs og at følge op på samtalerne. Der er altid plads til forbedringer, men jeg prøver at give det værdi for alle,” slutter Søren Frimann.

Se også Lederwebs animation af, hvordan du holder den gode MUS her: