Sådan undgår du faldgruberne ved anerkendende ledelse

Forskellige strømninger har sat anerkendelse højt på den ledelsesmæssige dagsorden. De har understøttet en mere konstruktiv tilgang til at håndtere organisatorisk udvikling og forandring. Men hvis vi glider i den anerkendende bananskræl og gør en individuel anerkendelse til et mål i sig selv, så opstår der en række alvorlige udfordringer. Artiklen præsenterer de udfordringer, der er forbundet med en anerkendende ledelsestilgang og giver nogle konkrete bud på, hvordan du kan håndtere dem.

Skribentinfo

I offentlige organisationer fylder anerkendende ledelse meget, og bliver ofte koblet til arbejdet med organisationens sociale kapital. Desværre bliver arbejdet med anerkendelse og social kapital, ikke i tilstrækkeligt omfang koblet til organisationens overordnede mål.  Anerkendende ledelse bør aldrig blive et mål i sig selv. Det er et middel til at skabe organisatorisk værdi.

Følgende seks trin, som uddybes i artiklen, guider dig til at styre udenom de største faldgruber ved anerkendende ledelse:

1. Lyt til den kritiske stemme
2. Vær konsekvent i konflikthåndteringen
3. Find balancen
4. Se på det store billede
5. Vær handlekraftig – især når det brænder på
6. Skab tillid mellem ledelseslagene

1. Lyt til den kritiske stemme

Anerkendende ledelse har igennem årene haft fokus på ”det positive”. I vores iver efter at være anerkendende og positive, kommer vi let til at skabe den modsatte effekt. Det positive fokus kommer til at skygge for arbejdet med de problematiske sider af organisationen. Hvis lederen skal møde medarbejderen med respekt, handler det ikke (kun) om at spørge om: ”Hvad fungerer godt?” men derimod om at spørge: ”Hvad er vigtigt for dig, og hvordan hænger det sammen med organisationens primære opgave?”

Med et ensidigt fokus på det positive, bliver en anerkendende tilgang i praksis til en undertrykkelse af de vigtige kritiske stemmer. Hvis ikke vi inviterer de kritiske stemmer på banen, går potentiel vigtig viden og synspunkter tabt, de kunne bidrage med. De kritiske personer vil samtidig opleve det som en manglende respekt for deres holdninger, viden og erfaringer. I praksis handler anerkendelse altså ikke kun om et ensidigt positivt fokus, men også om at se på det problematiske.

2. Vær konsekvent i konflikthåndteringen

Der er grænser for, hvad vi kan opnå med respekt, tillid og anerkendelse alene. Ubegrænset og ureflekteret respekt, tillid og anerkendelse er lige så uhensigtsmæssigt som et fravær af samme. Derfor er det en vigtig ledelsesopgave at håndtere de modsætninger og konflikter, der ofte opstår i forbindelse med forandringer. Det kan fx være konflikter mellem medarbejdere eller en medarbejder, som ikke lever op til kravene.

Når ledere bliver evalueret, spiller deres evne til at håndtere kritiske situationer på en hensigtsmæssig og konsekvent måde en stor rolle. Hvis medarbejderne oplever, at lederen roser nogle for at løse opgaverne optimalt, og samtidig ser igennem fingrene med, at andre ikke gør det, så mister anerkendelsen sin betydning og kan i værste fald virke demotiverende. I praksis må du som leder være konsekvent. At bedrive ledelse i medvind er let. Men når der er modvind skal ledelsen og anerkendelsen vise sin værdi. Og det er netop i de svære perioder, at den anerkendende tilgang kan have en stor effekt.

3. Find balancen

Til tider opfattes og praktiseres anerkendende ledelse med et ensidigt fokus på trivsel og samarbejde uden, at det kobles til organisationens evne til at performe. I stedet for at se de organisatoriske mål og medarbejdernes trivsel som hinandens forudsætninger, glider det organisatoriske fokus ofte i baggrunden.

Ledelse med respekt, tillid og anerkendelse skal ses som et middel til at optimere organisationens processer og resultater. Det handler om at finde balancen mellem den organisatoriske og den individuelle anerkendelse. En ensidig individuel anerkendelse kan let føre til en organisatorisk dis-anerkendelse. Her bliver individuelle synsninger og kæpheste mere styrende end organisationens kerneopgave. En god tommelfingerregel er, at det organisatoriske perspektiv skal fylde mindst 51 procent, mens det individuelle perspektiv maksimalt må fylde 49 procent.

Brug 51/49 brøken i praksis som en huskeregel til at fastholde den nødvendige balance mellem organisationen og den enkelte medarbejder.

4. Se på det store billede

Anerkendende ledelse i en overordnet organisatorisk optik handler om, hvordan lederens kommunikation og handlinger i forhold til medarbejderen eller enkeltepisoder påvirker større dele af organisationen. Grundtanken inden for anerkendende ledelse har fokus på enkeltepisoder og enkeltpersoner. Det medvirker, at der ofte mangler tilstrækkeligt fokus på, hvordan det individuelle fokus påvirker andre i organisationen – eller hvordan håndteringen af de enkelte episoder skaber mønstre over tid.

Det er vigtigt at tænke det store billede med i håndteringen af konflikter. I praksis handler det om at kunne zoome ind og zoome ud. Hvis lederen er i stand til dette, vil anerkendelsen også understøtte den organisatoriske opgaveløsning.

5. Vær handlekraftig – især når det brænder på

Hvis lederen undlader at reagere på en kritisk situation kan det meget vel blive tillagt stor betydning af andre kolleger og medarbejdere. At undlade at handle kan isoleret set virke ret betydningsløst. Men i en organisatorisk optik, kan passiv adfærd til fordel for de fastsatte organisatoriske rammer og procedurer få stor betydning. Det kan nemlig blive opfattet som en dis-anerkendelse af medarbejderne.

Ud over at denne ikke-handlen kan virke som en dis-anerkendelse, kan den være medvirkende til udviklingen af en kommunikationskultur, hvor det ikke at gribe ind, bliver normen. Det starter og understøtter ofte en kultur, hvor vi taler om hinanden i stedet for med hinanden. Når en medarbejder fortæller sine oplevelser videre til andre, vil lederens manglende handlen åbne op for alle mulige tolkningsmuligheder hos medarbejderne, som sjældent er af den positive slags.

I praksis er det vigtigt at handle på det du ser og glemme alt om strudsestrategier. Problemer forsvinder ikke af sig selv. Forsøg at reagere på det, der ikke trækker i den rigtige retning, så du på den måde er med til at gøre visionen og strategien levende i den daglige praksis.

6. Skab tillid mellem ledelseslagene

I takt med at flere offentlige organisationer bliver større og mere komplekse, forlænges afstandene mellem de organisatoriske lag. Det betyder ofte mindre eller slet ingen direkte kommunikation mellem beslutningstagere og de udførende ledelseslag. Manglende information og kendskab til især upopulære beslutninger kan let føre til, at andre ledere og medarbejdere bliver mere kritiske og mindre tillidsfulde i forhold til beslutningstagerne. Når afstanden øges mellem de udførende ledere og medarbejderne, mindsker det samtidig forbindelsen mellem den daglige ledelsespraksis og de overordnede organisatoriske rammer – mission, vision og strategier. Det kan koste dyrt på forståelsen for og ejerskabet til forandringerne.

Det gælder specielt, hvis der er tale om større strukturelle forandringer, hvor kendte arbejdsgange, processer og samarbejdsrelationer ændres. Derfor er et vigtigt strategisk valg at fokusere på tillid mellem ledelseslagene. I forbindelse med forandringsprocesser sker det mest effektivt i den direkte kommunikation, hvor beslutningstagerne møder de udførende ledere og medarbejdere.

I praksis handler det om den oplevede tillid – både den gensidige tillid mellem leder og medarbejder og medarbejdernes indbyrdes tillid. Tilliden opbygges ved at være troværdig i de valg der træffes. Det er vigtigt, at lederen handler gennemskueligt og at ”man gør, hvad man siger og siger, hvad man gør”.

Gå på anerkendelsens to ben

Samlet set handler det altså om at skabe en kultur af anerkendelse på et organisatorisk plan og et individuelt plan. En af lederens vigtigste opgaver er at være den, der går foran og aktivt varetager organisationens tarv. Gennem en anerkendende ledelsestilgang bliver det muligt at synliggøre og skabe mønstre, som forbinder medarbejderne og de organisatoriske enheder. I en strategisk relationel optik er det netop de forbindende mønstre, der er med til at øge den organisatoriske sammenhængskraft og dermed skabe organisatorisk værdi.

En anerkendende ledelsesform må aldrig blive et mål i sig selv. Den er og bliver et middel til at løse en større opgave: den organisatoriske performance og den organisatoriske udvikling.

Carsten Hornstrup og Thomas Johansen har skrevet bogen ”Strategisk ledelse – systemisk ledelse af forandringer”, hvor du blandt andet kan læse mere om anerkendende ledelse.

 

Læs mere om anerkendende ledelse på Lederweb:

De skjulte velfærdsreserver (publikation)

9 grundantagelser for anerkendende ledelse

Anerkendelse der virker

 


 

Skribentinfo

Vurdering

0,0 /5

0 vurderinger

Kommentarer