Signaler de rigtige værdier

Hvis en organisations signaler peger i for mange retninger, er der stor risiko for at drukne i det kommunikationskaos, der i forvejen hersker overalt. Det gælder både i forhold til medarbejdere, samarbejdspartnere og borgere. Som leder kan du imidlertid bidrage til at understøtte og eksponere en langt mere synlig og gennemslagskraftig profil. Hemmeligheden er at føre samtlige signaler ind på én og samme kurs.

Enten understøttes organisationens identitet og troværdighed af signalerne, eller også gør den det ikke. Der gives ingen middelvej, og man kan ikke melde sig ud. Er signalerne ikke med, er de imod. Der er derfor al mulig grund til at skride til handling. Alle skal udføre de samme opgaver, som de plejer, nu blot med organisationens værdier for øje. Men metoden kræver, at I ved, hvad I står for og har mod til at vise det.

I skal have:

• Lyst til at sende bevidste signaler
• Vilje til at erkende organisationens, institutionens eller afdelingens kerneværdier 
• Mod på at vise jeres værdier (og ikke kun sige dem)

Hvis du som leder gerne vil arbejde mere målrettet med signalerne, er her tre gode råd til, hvordan du og dine medarbejdere kan gribe det an:

1. Find ud af, hvad der virkelig betyder noget for jer. 
   Formuler to eller tre klokkeklare kerneværdier. Alle skal kunne forholde sig til dem, og alle skal kunne huske dem. Det er meget vigtigt, at disse værdier udtrykker, det I står for i dag - organisationens hjerteblod - det, der virkelig betyder noget for jer - det, der får jer til at arbejde netop her (i modsætning til alle mulige andre steder).
    
2. ”Oversæt” så disse kerneværdier til handling i form af konkrete signaler. 
   Meningen er, at I skal vise, hvad I står for - ikke kun sige det. Lad medarbejderne komme med deres bud på, hvordan de har lyst til at udtrykke stedets værdier i det daglige.
   
   
   • En værdi som rummelighed kan f.eks. oversættes med: 1. At indkøbe ”skæv kunst” til institutionen, 2. At ansætte flere medarbejdere med anden etnisk baggrund, 3. At spille ”global” (afslapnings)musik i foyeren.
   • En værdi som medmenneskelighed kan f.eks. oversættes med 1. At installere selvåbnende døre, 2. At smile til alle, man møder i dagens løb - også vinduespudseren 3. At vælge varme farver til den nye hjemmeside.
   • En værdi som høj moral kan f.eks. oversættes med: 1. At indføre økologi i kantinen, 2. At vælge uparfumeret sæbe til toiletterne, 3. At arrangere basar til fordel for et flygtningecenter.
    
3. Vurder de signaler, I sendte i forvejen. 
   Afskaf de signaler, der ikke afspejler jeres værdier. ”Det handler om at få pudset brillerne,” som en medarbejder sagde, efter at have arbejdet med metoden i en periode. I den forbindelse er det helt afgørende, at I respekterer hinandens måder at vise værdierne på i hverdagen. I kan selvfølgelig godt udveksle ideer; men det er vigtigt at gøre sig klart, at kursen kan holdes på mange måder. Her er ingen facitliste - det er målet, der betyder mest - vejen frem kommer i anden række.

Metoden gør brug af den samme kode, som vi anvender, når vi eksponerer vores personlige værdier ved hjælp af boligstil, forbrugsvaner, beklædning osv. Men husk, at som i enhver anden kommunikationsindsats gælder det, at selv ikke de bedste intentioner eller den mest gennemarbejdede plan ændrer noget i sig selv. Der skal handling til, og i dette tilfælde er der tre ufravigelige betingelser for succes:

1. Lederengagement: Det er helt afgørende, at lederen selv går forrest. Men, alle skal involveres, alle skal kende de økonomiske ressourcer, alle skal støttes i processen og alle skal vise interesse. Den, der ikke arbejder med, arbejder imod. Så enkelt er det. 
2. Vilje, motivation og handlekraft: Graden af succes er ligefrem proportional med viljen til at implementere. Indsatsen skal være konkret og give intense sanseoplevelser, der afspejler den rette betydning. Gode intentioner er ikke nok. 
3. Jævnlig opfølgning: Metoden kalder på en empatisk og refleksiv leder, der har fingeren på pulsen og som tør sige både til og fra. For at støtte sig selv i den rolle, kan ’metoden’ gøres til et fast punkt på f.eks. personalemøder. I den forbindelse bør der lægges stor vægt på en åben idéudveksling uden fordømmende undertoner.

Det kan føles akavet i starten, men det lønner sig.

Læs også: 

Lederwebs guide til værdibaseret ledelse

6-punkts plan til indførelse af værdibaseret ledelse

Artiklen er tidligere bragt på Lederweb i 2010