En lus mellem to negle. Sådan kan mellemlederen til tider føle det. Det viser et studie fra Columbia University’s Mailman School of Public Health, hvor 22000 fuldtidsansatte blev inddelt i tre kategorier og testet for depression og angst.
Blandt topledere viste 11 pct. tegn på depression og angst Og blandt medarbejdere var tallet 12 pct.
Men blandt mellemledere står det allerværst til. Hele 18 pct. af mellemlederne udviste tegn på depression og angst. Set i forhold til topledere, er det et massivt spring. Det fortæller, at ledelse ikke er ens over hele spektret. Og at mellemlederen er under større pres end ledere på andre ledelsesniveauer.
Men hvorfor forholder det sig sådan? Ville det ikke være nærliggende at mene, at toplederen bærer et større ansvar på sine skuldre, og derfor ville være mere udsat?
Kløften mellem ansvar og indflydelse
Ikke hvis vi tror på, at kløften mellem ansvar og indflydelse har betydning for vores trivsel. Hvis vi tror på det – og det kan vi roligt gøre – så giver det rigtig god mening, at mellemlederen er mere udsat end toplederen. For selvom toplederen har et stort ansvar, har hun en tilsvarende stor indflydelse.
Indflydelse er evnen til at flyde ind og påvirke en given situation, relation eller person. Det er altså lederens mulighed for at påvirke sin dagligdag, sine opgaver og de beslutninger, der bliver truffet omkring sig. Selvom toplederen naturligvis også bliver presset af politikere og andre interessenter, har hun stor indflydelse på sin egen situation, da hun står ved roret og udstikker retningen. Der er et stort match mellem hendes indflydelse og ansvar, hvilket reducerer den føromtalte kløft mellem de to. Når toplederen oplever sammenhæng mellem ansvar og indflydelse, vil det give hende en oplevelse af større handlekraft. Og netop handlekraften og følelsen af at kunne styre sit liv og sin tid, formindsker risikoen for depression og angst.
Det er lige præcis her, det halter for mellemlederen, som i langt mindre grad end toplederen har mulighed for indflydelse. Det er problematisk, fordi en af de helt store motivationsfaktorer er medbestemmelse, og når medbestemmelse bliver reduceret, risikerer lederen at havne i en tilstand af handlingslammelse, hvilket øger risikoen for at smide håndklædet i ringen. Ikke at det i sig selv giver hverken depression eller angst, men det kan gøre at man udviser tegn på det. Præcis som i det føromtalte studie.
Mellemlederen har ikke det samme udsyn
Stressforskning viser, at forudsigelighed og genkendelighed er faktorer, som beroliger nervesystemet. Og selvom stress ikke er det samme som depression og angst, er tilstandene dog i familie, og derfor er det relevant at nævne stressreducerende faktorer i denne sammenhæng. Særligt forudsigeligheden er interessant, fordi den peger på endnu en forskel mellem mellemlederen og toplederen. Hvor toplederens kikkert er langt større end mellemlederens, som ofte kun viser en ganske kort tidshorisont, er det sværere for mellemlederen at opnå den store forudsigelighed i sin hverdag.
Fordi kløften mellem ansvar og indflydelse er større for mellemlederen end for toplederen, og at det er en medvirkende faktor til at mellemlederen er i højere risiko for stres, er det her, der skal tages fat.
Kuren er at lede opad
Der findes måder for mellemlederen at opnå mere indflydelse. Den mest oplagte mulighed er at lede opad. Når mellemlederen i højere grad løfter blikket fra hverdagens drift og medarbejdernes opgaver, og retter kikkerten op i organisationen, vil han begynde at interessere sig for strategien og de beslutninger, der påvirker denne. Han vil ændre sit fokus fra, hvordan han gennem sine medarbejdere kan implementere den strategi, der er lagt, til hvordan han gennem sin indflydelse kan påvirke de beslutninger, der træffes og derigennem påvirke strategien.
Det betyder, at han pludselig befinder sig i “gamet” i stedet for at være bagved “gamet”. Pludselig ændres hans opgave fra at være reaktiv i forhold til topledelsen, til at være medbestemmende. Og jo bedre han bliver til at udføre disciplinen at lede opad, jo mere vil han bevæge sig op og placere sig selv foran “gamet”. Der hvor han ikke bare løbende påvirker beslutningerne, men hvor han, på baggrund af sine værdifulde input til topledelsen, bliver opfattet som “the go-to person”. Den person, topledelsen er interesseret i at spørge til råds, inden de træffer nye beslutninger, der påvirker mellemlederens arbejdsområde.
Det er i den proces, at kløften mellem ansvar og indflydelse udjævnes. At mellemlederen oplever større medbestemmelse, og at risikoen for stress reduceres.
At lede opad
En del af løsningen er at lede opad. Få her fire råd om at lede opad.
- Du skal overdrage relevante input, så din chef er informeret om væsentlige emner, der påvirker beslutningerne.
- Du skal servicere din chef, så hun har størst mulighed for at få succes med at implementere strategien.
- Du skal holde fokus på taktik og strategi, så hverdagen ikke drukner i drift og brandslukning.
- Du skal sikre, at personlige agendaer ikke får plads, men at organisationens bedste konstant holdes i fokus.
Når du har fokus på de fire pointer, er du godt i gang med at lede opad, og godt i gang med at opnå større indflydelse. Og det lukker hullet mellem ansvar og indflydelse.
For at komme godt i gang med at lede opad, kan du med fordel stille dig selv følgende spørgsmål:
Hvilke væsentlige emner påvirker min chefs beslutninger, og hvilket input vil være relevant i den sammenhæng?
Hvordan kan jeg hjælpe min chef med i højere grad at lykkedes?
Hvad skal jeg hver eneste dag fokusere på for at holde øjnene på strategien?
Hvordan undgår jeg at komme til at løbe efter min egen personlige agenda, i stedet for at holde 100 pct. fokus på organisationens agenda?
Læs også:
