Bliver du ramt af dårlig samvittighed, når du skal uddelegere opgaver til travle medarbejdere? 

Artiklen her sætter fokus på følelsesmæssige barrierer omkring uddelegering, samt hvordan du håndterer dem – herunder hvordan du kan udvikle et nyt mindset, der styrker dialogen mellem dig og medarbejderne. Du får også et konkret eksempel på en uddelegeringsproces, så du med større overblik kan hente hjælp hos medarbejderne. 

Hvorfor skal du øve dig i at uddelegere? 

Ledelse er at skabe resultater gennem andre. Det særlige fokus for denne definition af ledelse er netop, at man som leder skal uddelegere for at lykkes med sin rolle. Faktisk er det helt essentielt, da det er umuligt at løse alle opgaver selv. 

At uddelegere opgaver indebærer at tildele opgaver og ansvar til medarbejderne. Der er – ifølge forskning – flere positive konsekvenser af at uddelegere, herunder: 

  • Reduceret workload hos ledere og bedre vilkår for vigtige opgaver og beslutninger 
  • Mulighed for professionel udvikling og motivation hos medarbejderne 
  • Styrket relation mellem leder og medarbejder 
  • Bedre team-performance / God udnyttelse af medarbejdernes særlige styrker 
  • Større organisatorisk viden og rolleklarhed hos medarbejderen 

Forskning viser også, at medarbejdere, hvis ledere er gode til at uddelegere ansvar og opgaver, faktisk vurderer deres ledere som mere sympatiske, og dette har en sammenhæng med jobtilfredsheden[1]. Det kan altså både ses som en fordel for dig som leder og for medarbejderne, hvis du øver dig i at uddelegere. 

Selvom uddelegering kan beskrives som en grundlæggende nødvendig og positiv præmis ved ledelsesrollen, er der stor forskel på, hvordan den enkelte leder har det med at uddelegere. Hos en del ledere vækker uddelegering svære følelser, der gør, at man helst laver opgaven selv.  

Skyld og dårlig samvittighed når du uddelegerer 

Du kender måske situationen fra dit arbejdsliv: Du er begravet i arbejde og har egentlig brug for at uddelegere opgaver til medarbejderne for at få enderne til at mødes. Du har måske en medarbejder, som er særligt skarp til lige netop dét, du sidder med. Alligevel vælger du at løse problemet selv. Virker det bekendt?  

Der er specifikke følelser, som holder os fra at uddelegere til andre. Her er følelsen af skyld ofte involveret. Man kan føle skyld eller dårlig samvittighed over at bebyrde en medarbejder med flere opgaver og altså potentielt være kilden til, at medarbejderen har for meget på sit bord. Mange – især nye ledere – har en nagende tvivl om, hvorvidt det virker dovent at sende opgaver videre til medarbejderne. Burde man selv gå forrest og tage den ekstra opgave? Man kan også opleve usikkerhed ift., om man har ret til at uddelegere – eller om det er fair at uddelegere en opgave, man selv ikke helt ved, hvad indebærer. 

Er der noget om køn? 

Et eksperimentelt studie fra 2018 udgivet i Academy of Management Journal undersøgte reaktioner på uddelegering, og hvorvidt der var forskelle mellem mænd og kvinder på forskellige parametre[2].  

Her fandt forskerne, at kvinderne i studiet associerede uddelegering med større negativ affekt end mændene i studiet, og at kvinderne dertil anvendte signifikant flere angst-baserede ord i beskrivelsen af uddelegering. 

Dertil udtrykte kvinderne i et af delstudierne også større skyldfølelse over at skulle uddelegere og overbebyrde en medarbejder sammenlignet med mændene i studiet. Et delresultat var samtidig, at kvinderne uddelegerede signifikant mindre end mændene. 

Til sidst i studiet finder forskerne en effektiv metode til at komme skyldfølelsen til livs. Det viste sig nemlig, at hvis man beskriver uddelegeringsopgaven med fokus på medarbejderens udvikling, læring og mulighed for at vokse i rollen, medførte dette mindset – især hos de kvindelige deltagere i studiet – at de følte signifikant mindre skyld over at overbebyrde medarbejderne. 

Så udover at det for kvindelige ledere potentielt kan vække større skyldfølelse at uddelegere opgaver, har mindsettet altså en væsentlig betydning: Hvis man forstår uddelegering som en positiv mulighed for læring og udvikling for medarbejderen, reducerer det lederens følelse af skyld og øger viljen til uddelegering.    

Kontroltab 

Udover skyld kan følelsen af kontroltab også være en svær følelse, som ofte er forbundet med uddelegering. For hvad nu hvis præsentationen ikke bliver god nok, og du alligevel skal sidde og lave den om i sidste øjeblik? Hvis du har en lille perfektionist i maven, bliver du måske frustreret over, at opgaverne ikke bliver løst i den standard, du selv sætter. Du har måske et stort behov for, at opgaven bliver løst på ’din’ måde – og det kan holde dig fra at uddelegere. 

For at undgå kontroltab kan nogle have tendens til at uddelegere og efterfølgende have en høj grad af kontrol, som nemt bliver oplevet som mikrostyring af medarbejderen. Det handler derfor om at finde en god balance, hvor medarbejderen ikke bliver overladt til sig selv efter uddelegering, men lederen følger opgaven på vej og sikrer overensstemmelse i forhold til opgaven.  Dette kan opnås med en procesorienteret tilgang til uddelegering. 

Bevar kontrollen ved uddelegering ved at tænke procesorienteret 

Uddelegering starter med, at du er bevidst om, hvilke opgaver du ønsker at uddelegere. Du skaber bedre vilkår for din uddelegering, hvis du har en lidt længere tidshorisont at arbejde med. Hasteopgaver er sværere at uddelegere, fordi der mangler tid til at koordinere. Derfor ender ledere ofte med selv at løse hasteopgaver. Forsøg derfor at identificere opgaverne i god tid, så der er tid til en god proces for dig selv og medarbejderen. 

Proces-tid giver de bedste vilkår for god uddelegering, hvor du føler, du har et tilstrækkeligt niveau af kontrol over opgaven, selvom du uddelegerer den. 

Den gode delegeringsproces består af følgende trin: 

1. Målsætning og afstemning af opgave 

Først mødes du med medarbejderen for at definere opgaven. I afklarer formålet og målet med opgaven samt deadline. Tal også om medarbejderens kompetencer ift. at udføre opgaven – har medarbejderen erfaring med denne type opgave? Det styrker motivationen, hvis I også taler om, hvad medarbejderen kan lære ved at løse opgaven. Endelig skal I aftale, hvordan processen omkring opgaveløsningen skal være: Hvor tit skal I mødes til check-in for at gøre status? 

2. Check-in-møde nr. 1 

Når medarbejderen har arbejdet lidt på opgaven, måske har første udkast klar, måske har en plan for, hvordan opgaven løses, tager I første check-in-møde. Her viser medarbejderen, hvad hun har nået, og du giver konstruktiv feedback. I taler om, hvad der er medarbejderens næste skridt – og I aftaler næste check-in-møde. Det er afgørende, at du ikke selv går i gang med at løse opgaven, men kun er til rådighed med feedback og sparring. Mødet varer sandsynligvis kun 15 minutter. 

Check-in-møde 2 

Antallet og frekvensen af tjek in-møder vil variere – afhængigt af opgave og medarbejderens erfaring. Men I fortsætter med check-ins, til opgaven er færdig. Møderne giver dig ro i maven, fordi du kan følge med i, hvordan opgaveløsningen udvikler sig. Møderne giver samtidig medarbejderen mulighed for at få sparring og feedback undervejs. 

Evalueringsmøde 

Opgaven er løst, arbejdet er færdigt. Nu mødes I til et kort evalueringsmøde, hvor I giver hinanden feedback på processen og resultatet: Hvad er godt ved resultatet? Hvad kunne være bedre? Hvad var godt ved jeres samarbejde om opgaven? Hvad kan I gøre bedre næste gang? 

Hvad tager du med videre? 

Hvis du genkender nogle af de følelsesmæssige barrierer i artiklen, er det afsluttende spørgsmål, hvordan du bedst håndterer dem – og styrker dit lederskab? 

Her er tre hovedpointer fra artiklen, du med fordel kan minde dig selv om, når du rammer de følelsesmæssige barrierer ved uddelegering af opgaver: 

1: Lær dig selv at kende. Bliv først og fremmest bevidst om dine egne faldgruber i forhold til uddelegering af opgaver. Jo mere du er bevidst om dine personlige mønstre, jo nemmere vil de være at ændre over tid. 

Synes du, at uddelegering er ubehageligt? Falder du nemt i samvittighedsfælden? Eller elsker du kontrol og har svært ved at give slip? Uanset hvilke følelsesmæssige barrierer du forbinder med uddelegering, er det vigtige, at du bliver bevidst om disse for at skabe forandring hos dig selv. 

2: Arbejd med dit kontrolbehov. Alle har behov for kontrol og en sikkerhed i at vide, at opgaverne bliver løst på bedste vis. Sig til dig selv, at det er okay ikke at være i fuld kontrol. Hvis du følger den ovenstående proces med løbende check in-møder, kan du sikre, at medarbejderen er på rette vej – og at du har et passende niveau af kontrol og forventningsafstemning uden at mikrostyre medarbejderen i processen. 

3: Skift perspektiv. Det er vigtigt at have for øje, at uddelegering af opgaver fra leder til medarbejder kan vække tillid og styrke relationen. Uddelegering giver udviklingsmuligheder for den enkelte medarbejder, og denne positive effekt er gavnlig at have for øje som leder. Når du øver dig i at se uddelegering som en udviklingsmulighed mere end en belastning for dine medarbejdere, er du godt på vej. 


[1] Drechsler, G. (2016). Delegation outcomes: perceptions of leaders and follower’s satisfaction. Journal of Managerial Psychology, 32(1), pp 2-15. DOI 10.1108/JMP-05-2015-0174 

[2] Akinola, M., Martin, A., Phillips, K. (2018). To Delegate or not to Delegate: Gender Differences in Affective Associations and Behavioural Responses to Delegation. Academy of Management Journal, 61(4), 1467 – 1491. https://doi.org/10.5465/amj.2016.0662