Hvordan fordeler man ressourcer til børn i udsatte positioner på en måde, der både rummer kompleksiteten og ligger tæt på praksis? Og hvordan skaber man et forum, der ikke alene træffer beslutninger om støtte, men samtidig kvalificerer og udvikler pædagogisk praksis?

De spørgsmål har Haderslev Kommune arbejdet med det seneste års tid i samarbejde med Clavis Erhvervspsykologi.

Med afsæt i kommunens struktur med tre distriktsråd er der udviklet en samarbejds- og dialogmodel, der skal sikre praksisnære beslutninger og styrkede læringsmiljøer, så flere børn kan blive i de almene fællesskaber. Et vigtigt mål har samtidig været at skabe hurtigere og mere fleksibel støtte til børn i udsatte positioner gennem hyppige møder tæt på hverdagen.

Fra barnets problem til fællesskabets mulighed

Kernen i hele arbejdet er et skifte i perspektiv: Fra barnet som bærer af problemet til fællesskabet som ramme for løsningen. Når distriktsrådene drøfter indstillinger om økonomiske midler, er det ikke med udgangspunkt i, hvad barnet ”fejler”, men i hvad der i læringsmiljøet kan ændres, styrkes eller gøres anderledes, så barnet kan trives og lære sammen med andre.

Det kræver en ny praksis – og en ny kultur. Men erfaringerne fra Haderslev viser, at det kan lade sig gøre. Med de rette strukturer, det rette mandat og med relationelt og fagligt mod kan man skabe et beslutningsrum, hvor tildeling af både konkrete støttende indsatser og udvikling går hånd i hånd – og hvor flere børn får mulighed for at blive i de almene fællesskaber.

En ny struktur tæt på hverdagen

Daginstitutionerne i Haderslev er organiseret i tre distrikter, hvor daginstitutionsledere inden for hvert distrikt samles i et distriktsråd. Opgaven for distriktsrådene er todelt:

  1. At udvikle og kvalificere pædagogisk praksis og læringsmiljøer
  2. At fordele ressourcer til børn i udsatte positioner

Rådene mødes en gang om måneden, og diskussionerne tager udgangspunkt i konkrete indstillinger fra daginstitutionerne. Der kan indstilles til plads i en ‘ressourcegruppe’, faglig støtte fra praksisvejledere samt frie midler til ekstra hænder og indsatser i læringsmiljøet omkring udsatte børn.

Fra begyndelsen har det været afgørende, at distriktsrådene ikke blot bliver en formel visitationsinstans, hvor støtte blot bevilges eller afslås ud fra faste kriterier. I stedet skal det være et dynamisk og fagligt sparringsforum, hvor hovedspørgsmålet til alle indstillinger er: “Hvordan kan vi ændre i læringsmiljøerne, så barnet får en mere privilegeret position i fællesskabet?”.

Før der eventuelt tildeles ressourcer, arbejdes der grundigt med at udfolde, forstå og udfordre den pædagogiske praksis. Nogle gange kommer institutionslederen derfor ikke tilbage til egen institution med det ansøgte – men i stedet med pædagogisk støtte i form af nye ideer til, hvordan læringsmiljøet omkring barnet kan justeres og udvikles.

Et felt, der kræver ledelse

At arbejde med både tildeling af økonomisk støtte og praksisudvikling i ét og samme organ kræver noget særligt. Det er et felt præget af stor kompleksitet. Hvem skal have ressourcerne? Hvad skal de bruges til? Og hvad er den bedste støtte – er det nødvendigvis ekstra hænder?

At kunne tale åbent og professionelt om dét er svært. Det kræver en særlig form for ledelse at kunne fastholde fokus på fagligheden. Nærmere bestemt paradoksledelse, som er evnen til at navigere og balancere i modsatrettede krav uden at forsimple dem. Lederne skal fx både værne om deres egen institutions drift, medarbejdere og børn og agere som medforvaltere af et fælles dagtilbudsvæsen. Det betyder, at de skal kunne se både det nære og det brede perspektiv på én gang og nogle gange træffe beslutninger, der rækker ud over deres egen matrikel.

Grænsekrydsende ledelse er en anden ledelsesdisciplin, der kommer i spil i arbejdet i distriktsrådene. Når lederne drøfter hinandens læringsmiljøer, bevæger de sig ud over deres eget organisatoriske ‘territorium’. De giver faglig sparring på kollegers praksis – og inviterer omvendt andre ind i deres egen. Det kræver både mod og generøsitet: mod til at lade andre stille spørgsmål til ens måde at gøre tingene på, og generøsitet til at se nysgerrigt på andres praksis uden at dømme.

I Haderslevs model er disse to ledelsesgreb ikke teoretiske idealer, men noget der bruges aktivt i hver eneste drøftelse i distriktsrådene. Lederne skal kunne håndtere spændingen mellem at være advokat for deres egen institution og samtidig bære et ansvar for helheden. De skal kunne støtte kolleger – og udfordre dem fagligt, når det er nødvendigt. Når det lykkes, bliver distriktsrådene et sted, hvor ledelse udøves på tværs, og hvor den fælles faglighed styrkes til gavn for børn i alle dagtilbuddene.

Dialogmodel og strukturelt greb

Ud over det ledelsesmæssige fokus har Haderslev Kommune og Clavis Erhvervspsykologi også udviklet en dialogmodel, der skaber tryghed i processen og sikrer, at samtalen holder fokus på læringsmiljøerne og den konkrete praksis og ikke på personlige vurderinger. Modellen giver en fælles ramme, som hjælper med at holde fast i det professionelle blik – også når emnerne er komplekse, og følelserne er på spil. Strukturen bliver dermed en forudsætning for, at distriktsrådene kan fungere som et reelt og stærkt fagligt rum, hvor man tør være ærlig, stille spørgsmål og blive klogere sammen.

Modellen guider distriktsrådene gennem en fælles og systematisk proces, hvor caseholderen først udfolder, hvordan der er arbejdet i den pædagogiske praksis indtil nu. Herefter udvikler lederne – gennem refleksion, hypoteser og prioritering – konkrete bud på, hvordan læringsmiljøet kan justeres. Afslutningsvist afklares, hvad der er det vigtigste ledelsesmæssige næste skridt, og hvorvidt der er brug for tilførsel af ressourcer, eller om institutionslederen skal tilbage og afprøve nye veje i læringsmiljøerne med afsæt i den kollegiale sparring.

Psykologisk tryghed som afgørende ingrediens

Struktur gør det dog ikke alene. Der skal også arbejdes med relationerne og kulturen i distriktsrådene. Hvis institutionslederne skal lykkes med at udfordre hinandens praksis og stå på mål for sine valg – og nogle gange få et nej – kræver det, at man oplever sig set, hørt og respekteret.

Det kræver villighed til at åbne sin praksis og lade andre kigge med. Det kræver nysgerrighed på kollegers faglige overvejelser og på intentionerne bag deres handlinger. Og det kræver en høj grad af psykologisk tryghed, hvor spørgsmål og tvivl kan deles uden frygt for at blive vurderet negativt.

Og så kræver det tålmodighed. At opbygge et fælles fagligt rum, hvor man ikke bare mødes og fordeler ressourcer, men i stedet udvikler praksis sammen, tager tid. Men det er en investering, som på sigt styrker fagligheden og dermed også forudsætningerne for at udvikle fortsat mere inkluderende læringsmiljøer og løsninger for børnene.

Fra distriktsråd til hverdagen

For at distriktsrådenes arbejde kan få reel gennemslagskraft, skal det bringes ind i de enkelte lokale institutioner. Det kræver, at institutionslederne aktivt bygger bro mellem rådenes beslutninger og daglig praksis – og inddrager de daglige ledere, der ikke deltager i møderne. Her bliver tydelig ledelseskommunikation, oversættelse og ejerskab afgørende. Det er i spændet mellem møderne og hverdagen, at den fælles bevægelse mod stærkere læringsmiljøer skal forankres og omsættes. Det forudsætter, at man ikke kun leder i distriktsrådet, men også efter mødet – gennem dialog, opfølgning og fælles prioritering.

Et andet centralt element i forankringen er, at forvaltningsledelsen er tæt på. I Haderslev har dagtilbudschefen spillet en aktiv rolle som rammesætter og medskaber af de betingelser, der skal til, for at distriktsrådene kan lykkes. Den tætte ledelsesopbakning har været afgørende for både legitimiteten og den samlede udviklingskraft.