Hvad spænder ben for samarbejdet i dit team?

Mange ledere oplever, at samarbejdet i organisationen går i stykker, selvom de har dygtige medarbejdere. Projekter går i stå, møder trækkes ud, og konflikter opstår – ikke på grund af manglende faglighed, men fordi relationelle behov og frygt kolliderer. Her kan FIRO-teorien og The Human Element give et nyt blik på, hvad der sker i mellemrummet mellem mennesker.

Behov og frygt i relationer

Den amerikanske psykolog Will Schutz udviklede i 1950’erne FIRO®-teorien (Fundamental Interpersonal Relations Orientation), som siden spredte sig til hele verden og efterfølgende blev til Element B® (B=Behavior) og en del af The Human Element®, der er en metode til at udfolde det menneskelige potentiale, så teams arbejder effektivt sammen.

Schutz viste, at menneskers adfærd drives af tre grundlæggende relationelle behov – og at hvert behov balanceres af en underliggende frygt. De tre adfærdsmæssige dimensioner, som FIRO®-Teorien fortæller, at vi skal have blik for i ledelse og samarbejde, er:

1. Inklusion – som hænger sammen med vores behov for at føle os betydningsfulde, balanceret af frygten for at blive ignoreret eller udelukket.
2. Kontrol – som hænger sammen med vores behov for at føle os kompetente, balanceret af frygten for at miste styring eller blive domineret.
3. Åbenhed – som hænger sammen med behovet for at føle sig afholdt, balanceret af frygten for at blive afvist eller såret.

Læs også: Sådan udvikler du din relationelle forståelse

Behov og frygt viser sig forskelligt

Når behovene mødes i samarbejde med andre, skabes energi og opgaven løses mere effektivt. Når frygten aktiveres, trækker vi os, bliver defensive eller går i kamp – og samarbejdet lider. Hvor meget, frygten fylder, hænger sammen med, hvor stærkt vi står i os selv.

Vores behov som mennesker er universelle uanset alder, køn og hvor vi kommer fra, men behov og frygt udspiller sig vidt forskelligt i vores adfærd. Det væsentlige er ikke, hvor meget og hvor lidt inklusion, kontrol og åbenhed vi ønsker i samspillet med andre. Vi er nemlig forskellige, og der er ikke noget rigtigt eller forkert i forhold til vores præferencer. Det vigtige er at lære sig selv at kende og få et skarpt blik for de dynamikker, vi skaber i samspillet med andre. Det gør det muligt for dig som leder at forstå, hvornår du skal skrue op eller ned for inklusion, kontrol og åbenhed for at facilitere et energigivende og tillidsfuldt miljø, hvor medarbejdere og kollegaer vokser, tager ansvar, bliver åbne og lyttende.

Under adfærden ‘gemmer sig’ vores behov for at føle os betydningsfuld, kompetent og afholdt. Hvis vi fx er bange for, om vi er kompetente til en opgave, kan vi vælge at skrue ned for kontrollen (ansvarstagen), eller vi kan gøre det modsatte: Tage alt for meget ansvar og kontrol. Begge måder at agere på kan altså dække over samme usikkerhed. Hvad adfærden dækker over, kan du som leder kun vide ved at lære medarbejderne godt at kende.

Manglende vilje, kompetence eller støtte

FIRO®-teorien viser også, at jo tættere ens selvbillede er på ens selvideal, desto højere er ens selvværd. Hvis ens selvbillede er lagt fra ens ideal, kan det spænde ben for samarbejdsdynamikken, da man kan blive for fastlåst i sin adfærd. Den vandrette pil i modellen nedenfor indikerer, at uanset din adfærdsmæssige præference, kan du skrue op og ned for adfærden i forhold til, hvad opgaven kalder på.

Som leder skal du forstå denne dynamik og kunne skelne mellem, hvad der handler om manglende vilje eller kompetence hos en medarbejder, og hvad der i virkeligheden handler om, at du skal støtte og bygge medarbejderen op.

En af Will Schutz’ mange bøger hedder: The Human Element® PRODUCTIVITY – SELF-ESTEEM and the BOTTOM LINE. Hele hans forskning viser, at når vi kan bygge hinandens selvværd op, bliver vi effektive og fyldt med energi.

Alt for meget samarbejde strander, fordi ledere og teams ikke forstår at læse dynamikken og tilpasse adfærden og derfor ofte kommer til at træde på hinanden i stedet for at bygge hinanden op.

Læs også: Relationelt Spejl: Et værktøj til relationel ledelse

Dynamikker i praksis

Teorien bliver først nyttig, når man kan genkende den i sin egen hverdag. Den handler om, hvorvidt vores udbud og efterspørgsel af adfærd matcher hinanden og hvis ikke, om vi er i stand til at udvise den relationelle fleksibilitet. Lad os se på et par eksempler på teorien i praksis.

1-1- relationer (Eksempel på inklusionsdimensionen)

Nedenfor ser vi, at lederen Christian inkluderer andre til 3 (på en skala fra 0-9), og medarbejderen Victor ønsker at blive inkluderet til 3. Begge føler sig betydningsfulde og set af hinanden. Samarbejdet opleves energifyldt.

Men Christian har udfordringer med relationen til medarbejderen Diana. Hvor Christian inkluderer andre til 3, ønsker Diana at blive inkluderet til 9. Diana oplever, at hendes leder, Christian, ignorerer hende, og derfor føler hun sig på ingen måde betydningsfuld. Lederen Christian synes, at det er tungt at arbejde sammen med Diana, da hun hele tiden kræver hans opmærksomhed. Begge parter føler sig misforstået – og samarbejdet bliver tungt.

Teams (Eksempel på inklusionsdimensionen)

På teamniveau opstår mønstrene i større skala:

• Når flere venter på inklusion, bliver teamet passivt.
• Når kontrollen er uklar, trækkes møder i langdrag, og ansvaret bliver utydeligt.
• Når åbenhed er lav, opstår mistillid og skjulte dagsordener.
• Når teamet ikke er bevidste om deres forskellige præferencer, som måske ikke alle matcher hinanden – og når de ikke har lavet aftaler med hinanden om fleksibilitet.

Nedenfor ses et eksempel på et teams inklusionspræferencer. Her er noget for teamet at få talt om, da der er meget stor forskel på, hvor meget og hvor lidt teamets medlemmer ønsker at arbejde alene eller sammen.

Det er sjældent fagligheden, der spænder ben – det er relationerne.

Læs også: Relationelt samspil kræver rytmesans – har du den?

Hvad kan du gøre?

Som leder kan du ikke fjerne de relationelle behov – men du kan skabe rammer, hvor de håndteres bevidst i stedet for ubevidst:

• Observer adfærd – læg mærke til, hvem der søger fællesskab, hvem der styrer, og hvem der trækker sig.
• Tal om dynamikkerne – sæt ord på mønstrene i stedet for at gøre dem til personlige konflikter.
• Balancér behov og frygt – skab et fælles leje, hvor både inklusion, kontrol og åbenhed kan trives.
• Led ved eksempel – vis selv åbenhed, inviter andre ind og del ansvar på en tydelig måde.

Fra individ til relationer

Fremtidens lederudvikling handler mindre om at udvikle individets personlighed – og mere om at forstå de relationelle lag, der altid er på spil i samarbejde. Når ledere mestrer disse dynamikker, frigør de energi, styrker samarbejdet og skaber resultater i komplekse organisationer.