Idekatalog til chefer: Øg effekten af ledernes uddannelse

Hvert år tager op imod 3.000 offentlige ledere en offentlig lederuddannelse på akademi-, diplom- eller masterniveau. Hvis du læser denne artikel, er du sikkert en af dem. Er det tilfældet, er du sandsynligvis kvinde, mellem 42-46 år gammel og fra Region Hovedstaden. Det viser et Eftersyn af de offentlige lederuddannelser, som Uddannelses- og Forskningsministeriet har gennemført. Helt overordnet peger eftersynets mange analyser i én retning: Lederuddannelse giver bedre ledelse.

Så kunne vi egentlig stoppe artiklen her, men eftersynet peger desværre også på det kedelige faktum, at lederne er temmelig ”alene” i egen organisation (uddannelsesmæssigt set) før, under og efter, at de tager en lederuddannelse. Det er ikke nødvendigvis et problem, hvis målet med lederuddannelse udelukkende er personlig kompetenceudvikling for den enkelte leder.

Men hvis det også handler om organisatoriske behov og strategisk kompetenceudvikling, bør der være øget fokus på, at lederne og ledernes ledere/chefer er mere i dialog om at afklare ledernes forudsætninger, ønsker og udviklingsmål med uddannelsen. Ligesom der bør være mere fokus på løbende at koble læring med praksis i egen organisation og på opfølgning efter endt lederuddannelse, så der opnås større værdiskabelse i den enkelte organisation og i det offentlige samlet set.

Ingen vurdering af behov for læring

Eftersynet af de offentlige lederuddannelser viser, at hver femte leder blandt de medvirkende på tværs af stat, region og kommuner mener, at der slet ikke blev foretaget en vurdering af deres behov for lederuddannelse før de begyndte uddannelsen. Dette kunne indikere, at det at tage en lederuddannelse for mange ikke i tilstrækkelig grad hænger sammen med organisationens mål for kompetenceudvikling, men mere handler om den enkelte leders personlige kompetence- og karrieremål.

Eftersynet viser også, at ledernes chefer ikke i særlig høj grad involveres i perioden efter lederuddannelsen, og at man på den måde forspilder de oplagte muligheder for ledelses- og organisationsudvikling, som lederuddannelsen potentielt kunne føre med sig.

Manglende organisatorisk modenhed

Komponent – Kommunernes Udviklingscenter – var en del af arbejdsgruppen bag eftersynet, som blev igangsat i 2020 i forlængelse af Ledelseskommissionen. Ledelseskommissionen anbefalede en dyberegående analyse af indhold, metode og læringseffekt på de offentlige lederuddannelser. Den afsluttende rapport kom sidste år, og siden har de offentlige lederuddannelser og offentlige arbejdspladser fulgt op på eftersynets 29 anbefalinger (se boksen).

I Komponent er vi i dialog med vores ejere – kommunerne – om praksisnær kompetenceudvikling og efteruddannelse af ledere og medarbejdere. Når vi gennemgår resultaterne af eftersynet sammen med kommunernes HR-afdelinger, nikker mange af dem genkendende til, at lederne er alene med deres lederuddannelse, og at man både fra HR-afdelingernes side og hos leders leder/chef bør gøre mere for at koble den personlige og strategiske kompetenceudvikling.

Lederens nærmeste leder har stor betydning for, hvilket udbytte lederen får af uddannelsen. Som chef er man derfor en meget central person i forhold til at sætte retning og rammer for og være kompetent sparringspartner for sine ledere, der er i gang med lederuddannelse.

Men i en travl hverdag kan det være vanskeligt at finde tid, rum og idéer til, hvordan man som chef kan støtte op, når ens ledere er i gang med en lederuddannelse. Det er måske lang tid siden, man selv tog en lederuddannelse. Men det er muligt med relativt enkle ledelsesgreb at øge organisationens udbytte af en lederuddannelse. Herunder er inspiration til, hvordan det kan gøres – før, under og efter uddannelsen.

Inspiration til, hvordan chefer bedre kan understøtte lederne/medarbejdere, der tager en lederuddannelse

Før uddannelsen	Undervejs	Efter uddannelsen
Foretag visitation – hvem skal deltage og hvorfor (personlig, faglig og organisatorisk vurdering) Hold læringssamtale/LUS med fokus på mål og effekt – personligt og organisatorisk. Lav forventningsafstemning og skriv ned, hvad I aftaler fx i læringsaftale.	Hold løbende struktureret og planlagte samtaler med fokus på den enkeltes læring og udviklingspotentialer. Definér sammen udfordringer som lederen kan bruge i opgaveskrivning. Tilbyd din organisatoriske viden/erfaring i undervisningssammenhæng, herunder i de tilknyttede læringsgrupper.	Følg op på læringssamtale/LUS med fælles fokus på effekt og læring. Opstil nye mål for ledelsesopgaven, skab evt. nye ledelsesveje for vedkommende. Afslut uddannelsen med en ’højtidelig’ samling, hvor lederen fremlægger sit personlige og organisatoriske læringsudbytte. Brug lederens viden i organisatoriske sammenhænge.

Idekatalog der sikrer transfer og praksisnærhed

Inspirationen før, under og efter uddannelse følger eftersynets anbefalinger på lange stræk. Hvis man som aftager af de offentlige lederuddannelser vil blive klogere på, hvordan man lokalt kan arbejde med at styrke transfer og praksisnærhed, indeholder eftersynet i øvrigt et glimrende idekatalog, som man som offentlig arbejdsgiver bør holde sine uddannelsesudbyderne op på.

Chefen får i idekataloget konkrete greb til at arbejde med den strategiske kompetenceudvikling fx ved at anvende en simpel ståstedsanalyse, når der skal vælges lederuddannelse eller ved at være åben for og tilskyde til, at den studerende leder under uddannelse får reelle øvebaner i egen organisation til afprøvning af de lærte færdigheder. På den måde bliver lederuddannelse i højere grad et fælles anliggende for den studerende leder og dennes arbejdsplads. Og ikke, som overskriften indikerer, et 6-årigt soloprojekt.