Koldt og travlt på toppen – måske er duoledelse svaret?

God ledelse er afgørende for organisationers succes og for medarbejdernes trivsel og værdiskabelse. Det gælder ikke mindst på chef- og direktørniveau, hvor strategisk retning skal sættes, og hvor der typisk ledes opad, udad og gennem andre ledere.

De fleste organisationer har én leder på dette niveau – monoledelse. Men der findes et alternativ: duoledelse (også kaldet ‘co-ledelse’ eller ‘shared leadership’), hvor to ledere deler ansvaret og beslutningskraften.

Modellen bruges meget på hospitaler, men måske mindre andre steder i det offentlige – måske bør den bruges oftere? Vi har selv ledet et stort regionalt forskningscenter i fællesskab de seneste fem år – her er vores erfaringer.

Når én leder ikke kan rumme alt

I ledelsessammenhænge dyrkes ofte idealet om den omnipotente leder, der kan og overkommer alt. Men mange moderne organisationer bliver mere komplekse, og omverdenen ændrer sig hurtigere. Det er derfor urealistisk at forvente, at én leder kan mestre alle chefjobbets roller.

I en duoledelse kan lederne supplere hinandens kompetencer, præferencer og personligheder. Modellen gør det også muligt for to topchefer at være til stede to forskellige steder på samme tid og giver bedre mulighed for at håndtere kriser, tænke strategisk, holde ferie eller være syg – uden at fremdriften går i stå.

Fordelene viser sig i både erhvervsliv og privatliv

Mange private virksomheder starter med duoledelse, hvor to eller flere iværksættere driver et firma sammen. Uden for arbejdsmarkedet er kernefamilien en udbredt form for duoledelse, som har vist sig både effektiv og bæredygtig.

Forskningen er begrænset, men en amerikansk undersøgelse viste, at virksomheder med duoledelse gav større overskud til ejerne – og at modellen havde samme varighed som monoledelse. I en offentlig kontekst kan duoledelse skabe stabilitet og mindske usikkerhed blandt medarbejderne ved fx generationsskifte.

Mindre ensomhed – mere kvalitet i beslutningerne

Det siges ofte, at der er ‘koldt på toppen’. Ensomhed er en præmis i mange chefroller, hvor man ikke altid kan dele overvejelser med medarbejderne. Netværk uden for organisationen kan hjælpe, men fortrolighed kan her være en udfordring.

Selv et stærkt lederteam giver ikke helt samme ligeværdighed som en ledermakker. En duoledelse giver derimod en legitim mulighed for daglig sparring med en ligestillet og kan også fungere som et sikkerhedsnet mod dårlige beslutninger, da en ledermakker kan skyde de værste idéer ned, inden de får konsekvenser.

Faldgruber og krav til samarbejdet

Kritikere peger på risikoen for uklar retning: ”never put two in the box”. Derfor kræver duoledelse klare aftaler, gensidig tillid og en fælles forståelse af, hvem der beslutter hvad. Vores eget princip for vores duoledelse er, at vi altid er enige om grundlæggende spørgsmål – og bliver det, hvis vi ikke er.

Koordineringen kræver mere tid, men vi oplever, at den tid også skaber læring. Dog kan modellen være langsommere til at træffe beslutninger. I situationer med behov for hurtige og entydige beslutninger – som ved krig eller ulykke – kan monoledelse være at foretrække.

En velfungerende duoledelse afhænger af, at lederne passer sammen, deler værdier og er villige til at dele både ansvar og ære. Konflikter på toppen er alvorlige for organisationen, så der bør altid være en plan for, hvordan de håndteres.

Ikke løsningen på alt – men værd at overveje

Duoledelse er ikke et universalmiddel, men i en kompleks verden er det en model, som flere organisationer bør tage seriøst. Hvis vi ønsker ledere, der står sammen i stedet for alene, kan det måske være tid til at ændre selve boksen – ikke bare diskutere, hvem der sidder i den.