Ledelsesteorier i dag – i et raketperspektiv

Hvordan navigerer man som leder i de mange krav og forventninger, der præger ledelse i det 21. århundrede?

Der mangler hverken ledelsesteorier eller forskning i dem. Men hvad kan du bruge de mange forskelligartede ledelsesteorier til?

De kan supplere hinanden og dermed være en guide til, hvordan du kan forfølge de mange forskellige organisatoriske mål, du står overfor i din hverdag.

Indflydelse – den aktive ingrediens i ledelse

Der findes et utal af definitioner på, hvad ledelse er. Én af dem kan koges ned til, at
ledelse er ‘en indflydelsesproces, der sigter mod opnåelse af fælles mål’. Definitionen er meget abstrakt, hvilket den er nødt til at være for at kunne rumme alle de mange praksisformer og teorier om, hvad ledelse er.

En gruppe forskere ledet af Wilfred Drath deler ledelse op i tre elementer:

1. Etablere en fælles retning – hvad er egentlig det fælles mål, og hvordan bliver vi enige om det?
2. Samordne de forskellige indsatser – hvem gør hvad, hvornår og hvordan, så vi arbejder frem mod den fælles retning?
3. Skabe commitment – hvordan kan man engagere og forpligte hinanden, så vi alle yder vores del af den fælles indsats?

Svarene på ovenstående spørgsmål er, at man opnår fælles retning, en samordnet plan og commitment ved at bruge sin indflydelse.

Disse indflydelsesprocesser kan være vidt forskellige. De kan spænde fra hård
kontrol og detailstyring over dialogiske processer til karismatisk indflydelse.

Indflydelse kan være envejs (top-down), tovejs (dialogbaseret) eller flervejs (involvering af mange parter). Og indflydelse kan være både formel og uformel. Hver tilgang har sine fordele og begrænsninger afhængig af konteksten. Dog foreskriver nutidige ledelsesteorier kun den hårde, envejsmagtanvendelse i sjældne tilfælde (Jønsson, 2026).

Læs også: Indflydelse – sådan får du mere

Ledelsens mange mål

Da offentlige organisationer er samfundets instrumenter, har ledere i det offentlige mange samfundsmæssige mål. Men selv private virksomheder skal ikke kun tjene penge. Samfundet kræver, at virksomhederne skal være ansvarlige over for samfund, mennesker, natur og klima. Ellers griber politikere ind med love, og medarbejdere og kunder ønsker ikke at arbejde i virksomhederne eller købe deres produkter.

Der er sket en bevægelse fra et snævert fokus på ejernes interesser (et shareholder-perspektiv) til et bredere perspektiv, der favner mange legitime interessenter (et stakeholder-perspektiv) (Lemoine et al., 2021). Man skal fx i dag kunne balancere:

• Interne interesser: forskellige medarbejder- og ledergrupper
• Eksterne interesser: politikere, borgere, arbejdsmarked, det nære og fjerne
  samfund (så som sundhed, klima og natur)

God ledelse handler derfor om at kunne balancere mange væsentlige og legitime
mål i organisationens målopnåelse. Nogle mål er fælles for alle parter, men mange er forskellige eller endda konkurrerende.

Fire centrale ledelsesmål – og ‘det femte element’

Ifølge ledelsesforskeren Gary Yukls teori om fleksibel ledelse skal god ledelse finde den optimale afbalancering af fire overordnede organisatoriske mål:

1. Led arbejdsopgaven og optimér driften, så I kan levere jeres ydelse effektivt
2. Vær leder for mennesker: Plej og udvikl organisationens menneskelige kapacitet, så I har kompetente personer, der er i trivsel
3. Led det eksterne miljø – være opmærksom på omverdenens interessenter, monitorér og påvirk organisationens omgivelser
4. Forandringsledelse – tilpas organisationen til fremtidige vilkår

Den optimale afbalancering er afhængig af, hvor simpelt arbejdet er, samt hvor forudsigelige og stabile omgivelserne er. Hvis arbejdet er simpelt og omgivelserne forudsigelige, kan man lægge mere vægt på at optimere driften. Og hvis ikke må de andre mål vægtes (Jønsson, 2026; Yukl, 2008).

Men især i det nye årtusinde er der kommet et femte element til: Moralske mål. De seneste 25 år er der set en markant stigning i krav om, at organisationer ikke bare skal opføre sig lovligt: de skal også opføre sig ‘ordentligt’ – moralsk set.

Den moralske bølge i ledelse

Kriser og skandaler skyller løbende ind over samfundet – fx finanskrisen, #MeToo-
bevægelsen, klimakrisen og mange andre eksempler. Disse har alle bidraget til øgede krav – fx om samfundsansvar, ligestilling og klimabevidsthed. Og mangel på at leve op til moralske normer har ført til både lukninger af virksomheder og afskedigelser. Dette har ført til fremkomsten af en række moralbaserede ledelsesformer som især:

• Etisk ledelse: Aktivt fremme etiske refleksioner og handlinger i organisationen
• Tjenende ledelse: Se sig selv som tjenende i forhold til en større sag, i respekt for andre mennesker i og udenfor organisationen
• Autentisk ledelse: Finde og bruge sine indre, dybe moralske værdier aktivt i sin ledelse – uden at forfalde til selv-centrering eller ‘at gå i forsvar’ (Jønsson, 2026).

Læs også: 8 råd: Når krisen rammer

Dårlig ledelse: At forfølge ét mål for hårdt

Vi har også set en øget interesse i modsætningen til moralbaseret ledelse. Dårlig ledelse kan være at fremme illegitime, egoistiske mål, bruge destruktive metoder i sin ledelse såsom intimidering og mobning.

Mangel på at lede, dvs. at undlade at lede, hvor det er nødvendigt, er også dårlig ledelse. ‘Pseudoledelse’ er også dårligt, dvs. at en leder foregiver at have en attraktiv ledelsestilgang, men reelt praktiserer noget helt andet og uønsket (Jønsson, 2026).

Paradoksalt nok kan dårlig ledelse også opstå, når man forfølger ét mål så intenst, at
det går ud over andre mål (Krasikova et al., 2013). For eksempel:

• At øge kvantiteten på bekostning af kvaliteten
• At køre så hårdt på deadlines, at det fører til mistrivsel, sygefravær og opsigelser
• At fokusere så snævert på økonomiske mål, at kerneopgaven lider

Involvering: Fra pragmatik til demokratisk værdi

En anden strømning inden for moderne ledelsesteorier omhandler medarbejderinvolvering. Disse alternativer til mere autoritære ledelsesstile har fået mange navne: fx medledelse, beslutningskraft til borgerne, frisættelse, netværksorganisering, og motiverne kan både være pragmatiske (effektivitet, fleksibilitet, trivsel) eller idealistiske – fx baseret på demokratiske værdier. To eksempler på moderne ledelsesteorier er:

Styrkeskabende ledelse (på engelsk: empowering leadership), der sigter mod at øge handlekraft, motivation og trivsel gennem:

• Autonomi og frihed
• Indflydelse og involvering
• Kompetenceudvikling
• Meningsfuldhed i arbejdet (Ahearne et al., 2005)

Distribueret ledelse, repræsenterer et nyt ledelsesparadigme. Det handler om ikke blot at fokusere på ledelse som en position eller stilling. Derimod handler det om at se ledelse som noget, flere personer – både ledere og medarbejdere – samarbejder om at skabe. Som leder skal – og kan – du ikke lede alle organisationens aktiviteter og processer. Der må et fælles samarbejde til (Jønsson, 2026).

Læs også: Sådan kommer du i gang med distribueret ledelse

Fra leder til ledelse: Et relationelt perspektiv

En vigtig udvikling i moderne ledelsesteori er bevægelsen fra fokus på ‘den enestående leder’ til at se ledelse som noget, der skabes i relationer og sociale processer:

• Leder-medarbejderudvekslinger (på engelsk: Leader-Member Exchange eller LMX): Ledelse skabes gennem gensidig udveksling af tjenester mellem leder og medarbejder (Bauer & Erdogan, 2015).
• Social identitetsteori om ledelse: Gruppedynamikker er både et vilkår for ledelse og skabes gennem ledelse. Og så er gruppens psykologiske liv afgørende for fælles mål, samordning og engagement i opnåelsen af disse mål (Haslam et al., 2011).

Disse perspektiver peger på, at god ledelse ikke kun handler om din adfærd, men om de relationer, grupper og processer, du er med til at facilitere og skabe (Jønsson, 2026).

At vælge den rette tilgang til situationen

Som leder står du i et komplekst krydsfelt af interesser, mål og værdier. Du skal balancere effektivitet og trivsel, kortsigtet drift og langsigtede forandringer, interne behov og eksterne krav. Også krav af moralsk karakter.

Det svære er selvfølgelig at vide, hvilke tilgange der fungerer hvornår? Her er nogle spørgsmål, du kan stille dig selv og andre:

• Hvem er interessenter, og hvordan plejes og bruges relationer med dem?
• Hvilken form for ledelse understøtter bedst organisationens strategi? Er der behov for drift eller forandring? Hvor vigtige er organisationens menneskelige kapaciteter? Hvor stærkt italesættes moral vs. pragmatisk ‘neutral’ funktionalitet?
• Kan vi i organisationen med fordel samarbejde om beslutninger og ledelsesopgaver? Hvordan skaber vi et fællesskab omkring retning, samordning og engagement?
• Hvordan kan vi handle moralsk forsvarligt, så vi kan se os selv, hinanden og alle andre i øjnene?

For at kunne navigere effektivt i kompleksiteten, krydsfelterne og fælles mål handler ledelse i det 21. århundrede ikke om at vælge én teori og køre med den. Det handler om at have et repertoire af tilgange og vide, hvornår man skal bruge hvad. Det kræver refleksion, bevidsthed om kontekst og modet til at justere sin tilgang – også selvom det føles nyt og ubekvemt.

Denne artikel er baseret på bogen ‘Ledelse i det 21. Århundrede‘ og er en viderebearbejdning af et webinar i Ledelsesugen 2025 med Thomas Faurholt Jønsson.