”Min dør står altid åben” sagde teamlederen, og de syv teamdeltagere kom ofte ind og fik rådgivning og svar. De blev vænnet til at stille deres spørgsmål til ham, og der foregik nærmest ingen kollegial sparring. Ved at lede dem som enkeltpersoner, forhindrede han dem i at fungere som et team og dermed få udbytte af teamarbejdsformen.
Organisationer bruger teamarbejdsformen, når der skal præsteres noget, der overstiger, hvad de enkelte kan levere hver for sig. Og i kompleksitet er teams stedet, hvor forskellige kompetencer og synsvinkler bringes sammen for at skabe nye løsninger på sammenflettede problemer. Arbejdsformen skal derfor aktivere en magisk teamfaktor, der får 2 + 2 til at blive til mindst 5.
Men denne teamfaktor opstår ikke automatisk, fordi man kalder et antal personer for et team. Derimod kræver det en særlig slags teamledelse.
Teamkulturen skal skabe teaming
Mange ledere har prøvet, hvor omkostningsfyldt det kan være, når deltagerne får det værste frem i hinanden. Og forhåbentlig har mange også oplevet, at der kan skabes uventede gode resultater, når medarbejderne får det bedste frem i hinanden. For den magiske teamfaktor findes nemlig i mellemrummene mellem deltagerne, hvor der dagligt foregår utallige mikro-handlinger som for eksempel forslag, hjælp, spørgsmål, svar, reaktioner, øjenkontakt og mails.
Som teamleder skal du derfor hjælpe dit team med at skabe teaming, som jeg definerer som at spille hinanden gode på tværs af sine forskelle for at skabe gode resultater sammen (Note 1).
Teaming kræver fokus på den kultur, teamet og lederen skaber via deres daglige kommunikation og måder at arbejde sammen på. Og da forskellige typer af opgaver kræver forskellige typer af samarbejde, skal teamets kultur tilpasses den aktuelle situation, og opgaven er kongen.
Læs også: Sådan skaber google succesfulde teams
Ledelse af snoretrækket
Hverdagens samspil udgør et sammenfiltret snoretræk, som alle bevidst og ubevidst bidrager til. Både passivitet, konstruktive og ukonstruktive ryk i snorene vil forplante sig, blive stoppet eller blive forstærket på forudsigelige og uforudsigelige måder. Snoretrækket udgør tilsammen teamets aktuelle kultur, og den skal styrke teamets aktuelle opgaveløsning.
Her ses et øjebliksbillede af et teams snoretræk, hvor forskellig slags kommunikation foregår på kryds og tværs:
Som teamleder kan eller skal du ikke kontrollere de enkelte snores bevægelser, men du skal skabe rammer, sprog og inspiration, så deltagerne selv kan skabe et konstruktivt snoretræk, der passer til situationen.
Teaming er en kompetence, der ikke bare skal få ét bestemt team til at samarbejde og præstere godt. For på de fleste arbejdspladser skal ledere og medarbejdere også kunne skabe konstruktive samspil med kendte og ukendte kolleger og eksterne samarbejdspartnere, så teaming er en afgørende organisatorisk kompetence.
Læs også: Led dit team fra konflikt til trivsel
Teaming kræver opgør med flere myter
Teamledere, der ønsker at udvikle en teamkultur præget af teaming, må arbejde med disse tre dimensioner:
- Forståelse for, at teamkulturen påvirker opgaveløsningen, og at forskellige situationer kræver forskellige typer samspil. Denne forståelsesmæssige dimension kræver et opgør med myten om, at der findes én ideel kultur og myten om, at kultur blot handler om at have det godt sammen.
- Erkendelse af sin egen andel i teamets snoretræk, der producerer kulturen. Denne emotionelle dimension gør op med myten om kulturen som lederens eneansvar, og den kræver at alle er nysgerrige på kollegernes synsvinkler og kompetencer.
- Aktivt at bruge sine muligheder for at påvirke teamkulturen og spille de andre gode i forskellige situationer. Denne handlingsrettede dimension kræver et opgør med myten om, at der ikke er noget at gøre ved ’lugten i bageriet’ og myten om, at folks adfærd er deres privatsag.
Det er vigtigt at sætte ind på alle tre dimensioner, for de supplerer hinanden, og ingen af dem vil virke alene, så du skal både tale til medarbejdernes ’hoveder, hjerter og muskler’.
Læs også: Sådan udvikler du intelligente teams
Sådan forandres teamkulturen til øget teaming
Hvordan forandrer du dit teams kultur, hvis den hæmmer præstationerne og ikke passer til situationen? Da kultur er tanker og adfærd, som vi tager for givet uden at tænke videre over det, så kræver en bevidst kulturændring i alle tilfælde et opgør med nogle vaneforestillinger.
Men det er nemmere sagt end gjort, for vi er sjældent klar over, hvor meget de egentlig styrer vores samspil. Kulturforandring sker kun, når vi kan stoppe noget, vi gør pr. autopilot og aktivt vælger at gøre noget andet.
Men hvad du konkret skal gøre, afhænger ikke blot af situationen, men også af, hvad der er teamets særlige mønstre og unoder i snoretrækket. Nogle teams overdriver deres forskelle og skaber gnidninger, mens andre teams omvendt ignorerer deres forskelle.
Læs også: Derfor er ledelse så afgørende i dit team
Redskaber til at forandre kulturen
Her kommer et par redskaber til at få teamet til at bruge deres forskelle aktivt.
- Opsøg forskelle tidligt
Det kan være svært at sige noget generelt om, hvornår teamet skal bruge sine forskelle, men gør det tidligere end I tror. Tit spørger man først andre om råd, når man selv er kørt fast. Hvis man derimod tidligt inviterer andre til at komme med inspiration til problemstillingen, kan man starte ud med flere ideer og spare dødvande og frustrationer. Prøv at tage en runde på teammødet, hvor alle inviterer til tidlig inspiration til, hvad de skal i gang med. - Forbered i umage par
Møder er tit arnestedet for teamets automatpilot og vanemæssige snoretræk, men også netop stedet, hvor du kan introducere nye kulturtræk. Hvis du vil vise nytten af forskellene og bryde med tendensen til, at folk videndeler med deres yndlingskolleger, så prøv med forberedelse i umage par. Giv to teamdeltagere med forskellige baggrunde og synsvinkler til opgave at forberede en bestemt drøftelse på næste teammøde. De skal ikke løse problemet, men opstille dilemmaer og pege på vigtige aspekter af problemet, som vil kvalificere jeres mødedrøftelser. Desuden får de to en ny erfaring med at bruge deres forskelle. - Lyt på den effektive måde
Hvis teamet skal kunne bruge deres forskelle, skal de være nysgerrige på, hvad hinanden tænker og har af ideer. Men de færreste er gode til at lytte til personer, der tænker og handler anderledes end dem selv, og derfor kan det være nødvendigt at lære at lytte bedre til hinanden.
Det skal være den effektive lytning, hvor man lytter efter, hvad den anden prøver at udtrykke. Ved uenigheder eller svære emner, må man løbende tjekke, om man har forstået hinanden. Her er det særligt ødelæggende med lytning på autopilot, hvor man blot lader den anden tale, mens man tænker over sit svar. Den effektive lytning er lige relevant at lære for teamdeltagere som for ledere.
Disse tre redskaber kan være med til at forandre kulturen, så teamet får udløst den magiske teamfaktor og dermed kan skabe bedre resultater. Men andre situationer og andre unoder i teamets snoretræk vil kræve andre redskaber. (Note 2).
Hvad så med den åbne dør?
Det kan være udfordrende for en leder, når det lykkes at skabe teaming, for medarbejderne bliver stadig mere selvhjulpne og dygtigere til at bruge hinanden i snoretrækket. Lederen må så finde andre måder at bruge sin åbne dør, og det kunne måske være til at skabe mere teaming med lederkollegerne?
Note 1: Begrebet om teaming er en videreudvikling af den amerikanske ledelsesforsker Amy Edmondsons begreb. Jeg har omsat det til skandinaviske forhold og gjort sigtet bredere end innovation.
Note 2: Redskaberne stammer fra bogen ’Teaming – Håndbog i teamledelse’, der i alt indeholder 38 redskaber egnet til forskellige situationer i teamets hverdag. Djøf Forlag 2019.
