Mental sundhed er ikke kun et individuelt anliggende. Det er i høj grad også et anliggende for den samlede arbejdsplads. Det er det, fordi I er afhængige af hinandens velbefindende. Derudover bliver løsningen af opgaverne kun af høj kvalitet, hvis I er sammen om den mentale sundhed. Desuden hænger graden af mental sundhed sammen med, hvordan I arbejder godt sammen.
Mental sundhed hænger sammen med begrebet resiliens og betyder; at have evnen til at kunne stå i kritiske og vanskelige situationer og tilpasse sig selv og sin arbejdsplads til den nye situation på en succesfuld måde.
Arbejdet med at opbygge mental sundhed kan integreres i det daglige arbejde ved at skabe en tryg samtalekultur, hvor alle oplever, at det er muligt at sige deres mening og tale om relevante idéer, spørgsmål og bekymringer. Alle skal også opleve, at der i arbejdsfællesskabet er en problemløsende ånd og en følelse af ”sammen kommer vi videre herfra”.
Læs også: Forebyg og håndtér psykisk mistrivsel på arbejdspladsen
Værktøj: Sådan arbejder I med mental sundhed
Modellen viser, hvordan du arbejder med mental sundhed. Den er udviklet i projektet ”Mental sundhed gennem systematisk arbejde med organisatorisk resiliens”, hvor fire arbejdspladser arbejder med konkrete indsatser, finansieret af Velliv Foreningen.
Modellen består af fire dimensioner, der alle hænger sammen med hinanden.
1. Tillidsskabelse: Evne og vilje til at opbygge tillid i samarbejde med andre
Tillid er noget, I skaber sammen. På en arbejdsplads er tillid fx, når en leder viser sine medarbejdere, at hun tror på deres gode hensigter og deres evner til at løse opgaverne på bedst mulig måde.
Som leder bør du gå foran med tillidskabelsen. For hvis du hele tiden udviser skepsis i forhold til medarbejderne, bliver det svært for dem at udvise tillid til hinanden. Tilliden udvikles også ved, at man, hvis man bliver i tvivl om noget, spørger og går i dialog med hinanden i stedet for blot at tolke ud fra egen oplevelse.
Eksempel: Medarbejderne planlægger selv arbejdet
Susan er leder på et plejehjem og uddelegerer den daglige planlægning af arbejdet til medarbejderne. Hun har tillid til, at medarbejderne sammen bedst kan planlægge arbejdet på en god måde. Hun har sat nogle enkelte kriterier op, som fx at der skal være mest muligt kontinuitet for borgerne, at medarbejderne arbejder i små grupper, og at der altid skal være en af medarbejderne, som går på tværs af grupperne, som hjælperessource – de kalder det en springer. De har aftalt, at afdelingsteamsene fremlægger deres planlægning for hinanden og lederen, så de kan have indblik i, hvordan det gøres, og om der er noget i det samlede billede, der skal justeres.
Læs også: Myter og fakta om medarbejdere med ondt i psyken
2. Læringskapacitet: Evne og vilje til at lære kontinuerligt
Selvom medarbejderne er dygtige og kompetente, vil der altid opstå situationer, hvor de kommer i tvivl om arbejdsopgaverne. Det er umuligt at undgå usikkerhed og fejl i et langt arbejdsliv.
Hvis du som leder bevidst tager fat i disse situationer og giver mulighed for at undersøge dem og blive klogere i stedet for at tænke i skyld, går du foran og viser, at I lærer af hinanden og tackler de vanskeligheder, der opstår.
Og det behøver ikke kun være i vanskelige situationer, at dét gælder. Det kan også være, at der er nye arbejdsprocesser, ny teknologi eller nye metoder, der skal implementeres. På en udpræget tillidsbaseret arbejdsplads har medarbejderne langt bedre mulighed for at lære og finde meningen med det nye gennem læring med kollegerne.
Eksempel: Medarbejderne deler erfaringer og dét, der er svært
Kasper er leder i en børnehave, og her arbejder man meget fokuseret på at tage udgangspunkt i børnenes ideer til, hvad der skal leges med for at stimulere børnenes kreativitet og skabertrang. Det er en svær omstilling for medarbejderne at ændre dagen fra mere skemalagte aktiviteter til at følge børnenes initiativer. Kasper observerer, at der særligt er to medarbejdere, der er udfordret. På et personalemøde tager han temaet op og giver først medarbejderne mulighed for i små grupper at tale om det svære i at omstille sig og komme med konkrete eksempler på disse situationer. Derefter deler de erfaringer med situationer, hvor de er lykkedes med at være i børnehøjde. Dermed åbner han for en samtalekultur, hvor det er legitimt at tale om både det svære og det succesfulde.
3. Opfinderkraft: Evne og vilje til at nytænke og finde nye løsninger
Når du praktiserer tillid og læring og giver plads til at tale om fejl, vanskelige situationer og at undersøge i stedet for at dømme, vil det frigive ideer hos medarbejderne til at være mere åbne overfor hinanden og hinandens måde at forstå arbejdspladsen og opgaverne på.
I dag er der i alle faggrupper behov for at nytænke løsninger og opleve, at ens viden og kompetencer kommer i spil med kollegernes. I den konkrete opgaveløsning vil I måske løbe ind i, at de måder, I tidligere har løst opgaven på, ikke længere rækker.
Hvis du er tydelig i din kommunikation og adfærd om, at medarbejderne skal udfordre de vanlige måder og sammen gør tingene lidt anderledes, ja så fremmer du opfinderkraft og dermed styrkes den mentale sundhed.
Eksempel: Fra et ordinært personalemøde til en workshop
Bo er leder på et botilbud for særligt sårbare unge med forskellige diagnoser. Her arbejder medarbejderne ofte ret alene med små grupper af unge. Bo oplever, at medarbejderne er kørt lidt fast i de samme rutiner og at der lidt knas mellem nogle medarbejdere omkring det pædagogiske arbejde. Han beslutter sig for at ændre et ordinært personalemøde til en workshop, hvor de arbejder med at udfordre egne måder at gribe arbejdet an på. Alle skal på skift starte med sætningen: ”hvad nu hvis…….vi i stedet ……..” På den måde opbygges en kultur, hvor det bliver muligt at skabe nytænkning.
Læs også: Led dit team fra konflikt til trivsel
4. Flertydighedskompetence: Evne og vilje til perspektivskifte og håndtering af paradokser
Arbejdspladser er ofte fyldt med mange krav, forventninger, forandringer, nye lovkrav og opgaver, der kræver adskillige kompetencer. Når du formår at give plads til at flere tilgange og faglige vinkler kan komme til orde samt har tillid, læring og opfinderkraft med i din praktiske ledelsesstil, så understøtter du en kultur, hvor der ikke er ”én sandhed”, men hvor der er flere måder at anskue en situation på.
Nogle gange vil der være flere sidestillede handlemuligheder, andre gange vil der være paradokser, hvor to modsatrettede muligheder står mod hinanden. Her er det vigtigt at give plads til de forskellige synsvinkler, opfordre medarbejderne til at lytte til hinanden og undersøge, hvad der i den givne situation vil være den bedste vej at gå.
Det kan være udfordrende at rumme flertydigheden, og det kræver mental elasticitet. Men hvis I har en samtalekultur med plads til at være undersøgende og mulighed for at stille spørgsmål, vil I kunne opbygge denne evne i arbejdsfællesskabet og dermed fremme den mentale sundhed.
Eksempel: Uenighed om prioritering af trivsel og faglighed
Helle er skoleleder og medarbejderne er organiseret i teams rundt om indskoling, mellemtrin og udskoling. Der er derfor lærere med forskellige fag i hvert team. I de enkelte teams er opgaven sammen at arbejde med den samlede læring og trivsel for børnene. Der er dog ind imellem nogle små uenigheder om, hvad der det vigtigste at prioritere på mellemtrinet. Nogle af medarbejderne er meget fokuserede på det faglige, og andre er mere fokuserede på, at trivsel er udgangspunktet for det faglige.
De to grupperinger er næsten stoppet med at lytte til hinanden, og derfor vælger Helle at foreslå et møde, hvor hver gruppe forbereder en lille fortælling fra hver deres perspektiv. Reglen er, at man skal lytte til hinandens fortællinger ud fra, hvad der er de spændende perspektiver i denne fortælling. Når begge gruppe har fortalt, skal de sammen finde de punkter i fortællingerne, som de er fælles om, samt de punkter, hvor det er helt ok at have forskellige tilgange.
