Tør du tale om tvivl og fejl?

De fleste har hørt om skam på arbejdspladser. Langt de fleste tror dog ikke, at netop deres arbejdsplads er en organisation med skam. Men faktisk har fleste organisationer skam indbygget i deres kultur. Det er ofte ubevidst og skyldes, at enhver kultur er båret af noget, man hylder, og noget man sætter i skammekrogen.

“Nogle organisationer har styring, struktur, kvalitetssikring og kontrol som deres værdier. Ordene er med til at fortælle ledelsen og medarbejderne – og ikke mindst kunderne og samarbejdspartnere – hvilken slags organisation man er, og gerne vil signalere man er”, siger Elsebeth Hauge.

Hun er cand.merc., selvstændig ledelsesrådgiver og blandt andet forfatter til bogen ‘Lederskam – skamfulde fortællinger fra ledere og topchefer i Danmark‘.

“Andre steder er værdier som empati, tillid, rummelighed og omsorg i centrum. Det kan være værdier, som i det første eksempel bliver skubbet ned ad listen over det, man ønsker mere af i sin organisation. Det har ikke høj status. I begge lejre er der begreber, som nærmest ikke findes i ledelsessproget, fordi vi helt lukker øjnene for dem. Som om begreberne ikke må eksistere i ‘vores organisation’. Det kan være det manipulerende, det magtsyge, det udskammende, det ekskluderende, det uordentlige. Ord, ledere sjældent taler om, når de taler om deres ledelse.

Læs også: 5 ting du skal gøre når skammen rammer

Når en ble bliver til tabu og skam

Et eksempel:
Fru Nielsen bor på et plejehjem i den kommune, hvor hun altid har boet, og hvor hun altid har været glad for de ydelser, kommunen har tilbudt. Men en dag på plejehjemmet får hun ikke skiftet sin ble. Der går en hel dag. De pårørende accepterer, at der er sket en fejl, men alligevel får medierne nys om den uskiftede ble.

Det er en konkret hændelse, en fejl, men der er ikke nødvendigvis tale om et systemsvigt. Alligevel ender sagen på avisforsiderne.

Hvad vil I gøre ved det, spørger medierne borgmesteren, kommunaldirektøren og cheflaget.

Direktionen reagerer prompte og sætter organisationen i gang. Plejehjemmets leder bliver fyret. Nu skal der dokumenteres endnu mere. Procedurerne skal analyseres og strammes. Fra nu af skal alle beboere på plejehjem tjekkes to gange i timen, så episoden ikke gentager sig. Det kræver ekstra personale, så der må skæres på antallet af pædagoger i børnehaverne. Pointen er, at det har en pris at insistere på at være fejlfri.

“Hvad nu, hvis borgmesteren og de andre involverede turde sige det højt, som de fleste ved? Nemlig at der sker fejl, og at der ikke findes systemer uden fejl – heller ikke i vores kommune. Der er ingen tvivl om, at det vil være ubehageligt at blive grillet af pressen, men det betyder ikke, at procedurer er forkerte, eller organisationen skal laves om. Risikoen er i stedet, at en anden mekanisme sætter ind: Man dækker over fejl i fremtiden. Ikke nødvendigvis af ond vilje, men af frygt. Frygten for at stå med ansvaret. Frygten for at fremstå som den, der ikke har styr på det. Det er i sig selv ensomt, skamfuldt og hæmmer læring”, siger Elsebeth Hauge.

Læs også: Skam: Følelsen der driver dig og dine medarbejdere

Det uperfekte findes

“I organisationer, hvor fejl fører til fyringer i stedet for læring og forandring, kommer en individuel, indre skam. Frygten for, at en fejl bliver opdaget eller vokser, betyder, at man gør alt for at holde den skjult eller forklare den på uhjælpelig vis. Ledere bliver utydelige. Tvetydige. Beslutninger bliver sendt rundt til godkendelse, ikke nødvendigvis for at blive bedre, men for at den enkelte undgår at tage ansvar. Processerne bliver længere. Tempoet falder. For ingen må stå tilbage med skylden. Netop dér ligger skammen”, siger Elsebeth Hauge og fortsætter:

“Ingen er fejlfrie, men når ledere forsøger at fremstå sådan, skaber det utryghed. En utryghed, der spreder sig i organisationen”.

Ærlig og ægte nysgerrighed

Vi bevæger os i det, Elsebeth Hauge kalder ‘tabuland’. Det grimme. Det slørede selvbillede. Det vi ikke vil tale om, men som vi er nødt til at tale om.

Alle vokser op i kulturer, hvor noget bliver hyldet, og andet havner i skammekrogen. Det kan være adfærd, stemninger, egenskaber eller ideologier – og det samme gælder for organisationer. For ledere er det særligt vigtigt at gå forrest med nysgerrighed, tvivl og åbenhed om deres fejl, fordi de har ansvar og indflydelse. Med magten følger et ansvar for, at selvbilledet ikke bliver for pænt og dermed uægte.

“Mange ledere bruger ordet ‘ordentlighed’. Vores omgangstone, vores forhold til borgerne og vores grundværdi skal være ordentlighed. Men hvis man ikke har defineret ordet, og hvis man ikke har talt om gråzoner, dilemmaer og paradokser, så skaber ‘ordentlighed’ mere uro, uorden og utilstrækkelighed, end det skaber ordentlighed. Alle i organisationen sidder tilbage med tvivlen, og risikoen for, at man skjuler sin egen uordentlighed, er høj. Vi har alle nogle egenskaber eller en adfærd, vi ikke er stolte af, har dårlig samvittighed over eller skammer os over – jo mere vi gemmer det væk, jo mindre udvikling er der, og jo mere stiger ensomheden”, siger Elsebeth Hauge.

Der er generelt ingen fikse smutveje eller hurtige indsatser, der ændrer kulturer og holder det, vi ikke ønsker at have i organisationen, for døren.

Læs også: Sladder afslører din lederskam

Verdens sjoveste

“I mange organisationer laver man politikker mod for eksempel mobning, racisme og krænkende adfærd med en whistleblower-ordning og et håb om, at nu er der rettet op på tidligere dårlig adfærd. Men en politik uden kontinuerlig, insisterende nysgerrighed og uden dybere drøftelser i ledergruppen, er spild af tid. Det gør blot mennesker endnu dygtigere til at skjule fejl”, siger Elsebeth Hauge.

Man skal som leder kigge indad og spørge: Er der noget her, jeg overser? Det kræver nysgerrighed og mod at kigge på sig selv og på organisationen.

“Hvad er det, jeg ikke kan tåle at høre om mig selv og om organisationen? Ægte nysgerrighed er ikke bare at sige: ‘Min dør er altid åben’ eller signalere synlighed ved at gå en runde i kontorlandskabet hver fredag. Det er ikke nok. Man skal aktivt opsøge det. Det betyder, at man skal stille spørgsmål, gerne direkte til både ledere og medarbejdere: ‘Hvor er det, jeg og vi fejler’?”

Når en direktør i en dårlig mediesag forsvarer sig med, at han ikke har haft kendskab til den dårlige sag, så handler det ikke om medarbejdernes tavshed, men om direktørens manglende nysgerrighed.

“For hvis man kun kan tåle at høre, at man gør tingene rigtigt, så er det også kun det, man får at vide. Og til sidst står man som leder med en afdeling, hvor medarbejderne pligtskyldigt griner af dine dårlige vittigheder, mens du selv tror, du er verdens sjoveste”, siger Elsebeth Hauge.

På den store klinge mener Elsebeth Hauge, at en kultur uden selvrefleksion og selverkendelse kan have alvorlige konsekvenser for eksempel i rekruttering.

“Hvis topledelsen ikke kan tåle, at selvbilledet justeres fra tid til anden, mister man de dygtigste. Talenterne vælger organisationen fra. For en nulfejlskultur er ikke bare urealistisk, den er heller ikke attraktiv for unge mennesker”, siger Elsebeth Hauge.

Læs også: Hvad får medarbejderne til at være ærlige?

Råd og dåd

Hvis en organisation skal fungere, skal der være sammenhæng mellem det, man siger, og det man gør. Det er i virkeligheden de samme råd, man giver i børneopdragelse. Med andre ord: Hvis der ikke er sammenhæng mellem råd og dåd, opstår der mistillid og ofte også skam og tavshed i organisationen.

“Det gode råd er at dyrke den indre nysgerrighed og møde op med åbenhed, også over for det man ikke umiddelbart har lyst til at høre. Gevinsten er stor. Hvis lederne går forrest som rollemodeller og kulturbærere, får man en kultur, hvor beslutningerne er bedre og mere velkvalificerede, hvor arbejdsklimaet blomstrer, hvor der er psykologisk tryghed, og hvor fejl bliver rettet. Det skaber en lærende organisation, der kan håndtere kompleks tvivl og grimme fejl på en konstruktiv måde”, slutter Elsebeth Hauge.