Transformation fejler ikke på strategi – den fejler på roller

Forestil dig en stabsmedarbejder i en stor offentlig forvaltning. Hun er dygtig, grundig og loyal. Hendes faglige identitet er bygget op over år: hun leverer præcise analyser, holder sig neutral og er klar, når ledelsen ringer.

Så siger organisationen: Vi skal være mere proaktive, strategiske, nytænkende. Og pludselig passer hendes velafprøvede rolle og færdigheder ikke længere til den opgave, som hun står overfor. Ikke fordi hun er blevet dårligere til noget. Men fordi det, der gav hende anerkendelse og mening i går, i dag er utilstrækkeligt.

Den oplevelse er ikke et individuelt problem. Den er et organisatorisk designproblem – og det er lederens ansvar at løse det.

Læs mere: “Tiden kalder på transformationsledelse”

Rollen er organisationens mindste enhed

Organisationsdesigneren Jay Galbraith beskriver organisationen som et samspil mellem strategi, struktur, processer, mennesker og belønning. Midt i dette system sidder rollen. Den er bindeleddet, der får strategiske mål til at blive til konkret adfærd i hverdagen.

Tag eksemplet fra et hospitals ønske om at reducere genindlæggelser. Strategien er klar. Men den bliver først virkelig, når sygeplejerskens rolle udvides med koordineringsansvar, koordinatoren begynder at deltage i kommunale møder, og fysioterapeuten følger aktivt op på patientens træning. Det er summen af disse rolleændringer, der skaber den ønskede forandring – ikke strategien alene.

Rollen er med andre ord organisationens mindste funktionelle byggeklods. Og netop derfor er det her, transformation enten lykkes eller går i stå.

Rollen kobler fem organisatoriske elementer:

• Strategi – hvad skal vi opnå, og hvilken værdi skaber vi?
• Struktur – hvor befinder rollen sig i hierarkiet eller teamet?
• Processer – hvilke opgaver løser og bidrager rollen til?
• Kompetencer – hvilke faglige og relationelle evner kræves?
• Belønning – hvad giver anerkendelse, løn og udvikling?

En god pointe her: Rollen behøver ikke være fuldstændig fastlåst for at fungere. I videnstunge organisationer – som hospitaler og kommuner – kan en vis åbenhed i rolleforventningerne faktisk fremme innovation og meningsfuldhed. Det handler om at finde balancen: tydelig nok til at skabe retning og koordinering, åben nok til at give medarbejderen plads til at bringe sig selv i spil.

Læs også: 8 roller der sammen skaber et succesfuldt team

Rolleskift er psykologisk arbejde – ikke bare omstrukturering

Det, der alt for ofte overses, er, at rollen ikke kun er en funktionel enhed. Den er også en del af identiteten.

Når man gennem mange år har haft en bestemt rolle, bliver den en del af ens selvfortælling.
“Jeg er den, der holder styr på tingene”.
“Jeg er eksperten, folk kommer til”.

Når den rolle udfordres, opleves det ikke som en ændring i opgavelisten – det opleves som en trussel mod, hvem man er.

Ændringer i roller er ikke et problem, der skal fjernes. Det er en nødvendig passage, som kræver anerkendelse.

Psykologen George Kohlrieser beskriver det i fire bevægelser: Du knytter dig til en rolle (attachment), den bliver en del af dit selvbillede (bonding), organisationen forandrer sig, og rollen skifter (separation) – og her opstår sorg (grief). Det er ikke svaghed. Det er en sund menneskelig reaktion på tab af identitet og tilhørsforhold.

Og det er her, mange transformationer kikser. Ikke fordi medarbejderne ikke vil forandringen. Men fordi de ikke ved, hvem de er i den.

Tre tegn på, at rolleskiftet ikke er landet:

• Medarbejderen udfører de nye opgaver, men uden engagement eller ejerskab
• Der opstår usynlig konkurrence om, hvilke bidrag der tæller – og hvem der er ‘vigtig’
• Forandringen lever i strategidokumenter, men ikke i daglig adfærd

Udviklingspsykologen Erik Erikson peger på, at vi midt i arbejdslivet er optaget af at bidrage og gøre en forskel – det han kalder generativitet. Det er netop i den fase, mange ledere og nøglemedarbejdere befinder sig under transformationer. De har investeret hårdt i at opnå en bestemt rolle og vil gerne bidrage igennem den. Ændres rollen grundlæggende, aktiveres frygten for stagnation. Det er ikke irrationelt. Det er menneskeligt.

Læs også: 4 roller der skaber dit dream team

Når organisationen flytter sig, skal rollerne flytte med

Et eksempel er stabspersonen fra eksemplet tidligere. Hendes rolle er ikke ‘forkert’ – den er designet til en organisation, der nu ikke eksisterer mere. Spørgsmålet er ikke, om hun kan leve op til de nye forventninger. Spørgsmålet er, om organisationen hjælper hende med at finde ud af, hvem hun er i det nye.

Det er her, Chris Argyris’ forskning bider. Han viser, at dygtige fagpersoner – netop fordi deres identitet er tæt bundet til ekspertise – kan have svært ved at revurdere deres grundlæggende selvforståelse. De kan hurtigt tilegne sig nye teknikker. Men at skifte rolleidentitet er noget andet. Det kræver mere end et kursus.

Ledelse i transformation kræver rolle-duelighed

Transformation kræver en særlig kompetence hos lederen – det man kan kalde rolle-duelighed: Evnen til at tænke strategisk og organisatorisk og på samme tid forstå og understøtte medarbejderens psykologiske rejse.

Det er ikke nok at redesigne stillingsbeskrivelser. Du skal også hjælpe medarbejderen med at finde mening og fodfæste i den nye rolle.

Og her er det svære: Det kræver, at du som leder er i stand til at holde usikkerheden – ikke løse den bort for hurtigt. Transformation, uvished og det ukontrollerbare hænger tæt sammen. Hvis du presser processen fremad, inden folk er klar, mister du ejerskabet. Og uden ejerskab ingen transformation.

En større kommune, der ville styrke tværfagligt samarbejde i borgerservice, illustrerer dette godt. Lederne var vant til at belønne præcision i sagsbehandling og overholdelse af regler. Nu skulle medarbejderne bygge relationer, kontakte eksterne aktører og tage initiativ til indsatser, ingen havde bestilt. Det krævede et kulturelt skift – fra styring på overholdelse til fremme af innovation. Lederne brugte teammøderne aktivt til at lade medarbejdere dele eksempler på, hvad der virkede. Og de turde sige højt: Det er okay, hvis det ikke lykkes første gang.

Hvad topledelse, HR og strateger hver især skal gøre

Topledelsen skal tage ansvar for at åbne samtalen om, hvem organisationen ikke længere er – ikke kun hvem den skal blive. Det er sårbart, men nødvendigt. Ellers reduceres arbejdet med roller til nye stillingsbeskrivelser, ingen for alvor kan se sig selv i.

Lederne tæt på medarbejderne skal balancere tydelighed og åbenhed. Klare forventninger skaber psykologisk tryghed. Men der skal også være plads til, at medarbejderen gradvist former rollen som sin egen. Det kræver, at du som leder stiller spørgsmål fremfor at give alle svar.

HR skal ikke kun kortlægge kompetencer. HR skal understøtte den psykologiske overgang, som rolleskiftet altid er. Ellers ender man med fine kompetencematrixer, som ingen kan se sig selv i.

Strateger og organisationsdesignere skal spørge kritisk: Fastholder vores styringsmodeller og belønningssystemer faktisk de gamle roller – også selvom strategien siger noget andet? Hvis succes stadig måles på individuelle leverancer, nytter det ikke meget at tale om tværgående samarbejde.

Læs også: Transformationsledelse

Du kan også lytte til Væksthus for Ledelses podcasts om transformationsledelse herunder.