Vilde problemer og organisationstyper
At arbejde med vilde problemer kræver, at der skiftes fokus fra problemernes natur hen til de metoder og organiseringsformer vi bruger for at løse dem.
Hvis vi kigger på vores organisering, så er den mest udbredte organisering bureaukratiet, der sikrer ensartethed og stabilitet, men som er bedst til at lede gennem søjler og som er udfordret i forhold til tværgående samarbejde. Her kan det tænkes, at det er denne organiseringsform, der bidrager til at skabe vilde problemer, da bureaukratiet har vanskeligt ved at løse problemer, der går på tværs af søjler. Dermed er der mismatch mellem vores organisering, der er velegnet til tamme problemer og så vilde problemer, hvor den eksisterende bureaukratiske organisering kommer til kort. En kendt tilgang for at gøre det vilde problem til et tamt problem sker via en politisk proces, så de involverede parter får kalibreret deres forståelse på problemet og løsningen, samt har mandat og ejerskab til at løse problemet. Her er der tale om en adhocratisk organisering, der opstår med et enkelt formål for øje og derefter nedlægges, når formålet er opnået som for eksempel, når der enighed om, hvad problemet er og hvordan det skal løses. Nedenstående tabel viser forskellene mellem de to organisationsformer, men i praksis der mere tale om et kontinuum, hvor man kan bevæge sig mellem dem, end at der er tale om et enten- eller valg. Det er altså muligt at lave et adhocrati ved siden af bureaukratiet, hvor de to former supplerer hinanden, fremfor at konkurrere mod hinanden.
| Karakteristika | Bureaukrati | Adhocrati |
| Struktur | Hierarkisk og regelbaseret | Fleksibel og dynamisk |
| Beslutningstagning | Centraliseret | Decentraliseret |
| Lederrollen | Beslutningstager | Facilitator |
| Lederopgaven | Sikre at reglerne overholdes | Sikre tværfagligt samarbejde |
| Mål | Forudbestemte faste mål. | Fleksible, men intentionelle mål: At løse det, der opstår og tilpasse sig omgivelserne. |
| Fokus | Det velkendte og effektivitet | Det nye og foranderlige |
| Metode | Analyser, beslut, gør | Prøv dig frem og se, hvad der virker |
| Arbejdsdeling | Specialiserede og faste roller | Tværfaglige og fleksible teams |
| Tilpasningsevne | Langsom, baseret på faste procedurer | Hurtig, baseret på eksperimenter |
| Koordinationsmekanismer | Standardiserede regler og procedurer | Direkte kommunikation og samarbejde |
| Evne til at håndtere nyt | Lav, begrænset af faste processer | Høj, opfordrer til nye idéer og løsninger |
| Egnede problemer | Tamme problemer | Vilde problemer |
At lave et adhocrati er ikke en ny metode, men det er den mest velegnede, når det handler om at arbejde med vilde problemer. Det er her, der tales om samskabelse, co-creation, arbejdsgruppe, projektorganisering, borgerinddragelse, innovationsafdeling og så videre. Bureaukratiet har den styrke, at organiseringen sikrer koblinger mellem de enkelte niveauer, men det er samtidig svagheden, der giver sig udtryk i en silotænkning. Hermed kunne det mistænkes, at vores organisering er med til at skabe de vilde problemer, da ingen af siloerne har mandat overfor disse problemer.
En offentlig organisation er dog underlagt en lovgivning og krav, der kan modarbejde denne form for organisering. Derfor kan den bureaukratisk kultur, der ønsker at sikre stabilitet og regelefterlevelse fungere som en hindring for at skabe en anden organisering, der kan kompensere for bureaukratiets manglende evne til at arbejde med vilde problemer.
Hvad kræver det af en organisation for at arbejde med vilde problemer?
Hvad kræver det af en organisation for at arbejde med vilde problemer?
- At de eksperimenterer med at skabe adhocratier ved siden af bureaukratiet med fokus på et vildt problem. Det er problemet, der definerer organiseringstypen og ikke omvendt.
- Dette kræver også en anden rolleforståelse, hvor kommunen eller regionen bliver omdrejningspunktet for adhocratiet og der uddelegeres beslutningskompetence til adhocratiet. Hermed ændres spillereglerne også, da det er en anden logik, der bliver dominerende. Organiseringen er ikke længere kun et bureaukrati, der beslutter, men en form for økosystem eller netværk, hvor kommunen eller regionen er i centrum og faciliterer samarbejdet.
- At bureaukratiet understøtter adhocratiet. Kravene til en offentlig organisation forsvinder ikke, men frem for at tænke de to organiseringer som modsætninger, kan organisationen udnytte de to styrker ved at de komplementerer hinanden. Det kan fx gøres ved at være bevidst om, hvilket problem, som man ønsker at arbejde med. At bureaukratiet kan skabe en klar struktur for, hvornår der skal være adhocratier og sørge for en effektiv ressourcetildeling til denne organisationsform.
- At der er opbakning fra topledelsen og politikerne til at arbejde efter andre organisatoriske principper end de bureaukratiske.
- Integrere de to organisationstyper, så de understøtter fremfor at konkurrere med hinanden.
Hvad kræver det af lederne for at arbejde med vilde problemer?
Hvis en organisation skal blive bedre til at arbejde med vilde problemer, kræver det, at lederne kan:
- Være i stand til at kunne skifte mellem forskellige roller, der hører til to forskellige organisationstyper. Skabe bevidsthed om, et sprog for og en accept af, at der er muligt at arbejde med vilde problemer via organisationstypen og der kan vælges en organisationstype, der matcher problemets natur.
- Skabe legitimitet fra omgivelserne, at der er tale om en hybridorganisation, hvor de bureaukratiske principper ikke altid er de dominerende, og der derfor ikke kan garanteres et bestemt resultat.
- Håndtere den uforudsigelighed, usikkerhed og angst, der kan dukke op, når man skifter rollen som den kompetente beslutningstager ud med rollen som facilitator, der prøver sig frem, og lærer noget i processen.
- Understøtte adhocraktiet bureakuratisk ved at sørge for ressourceallokering og en integration mellem de to organisationstyper.
- Arbejde med dilemmaer, der opstår mellem de to organisationstyper. Som fx hvilke at der ikke er data, der understøtter beslutninger, men at handlingerne skaber data eller hvornår det er tilladt at afvige fra de bureaukratiske regler til fordel for de adhocratiske.
Det vigtigste er måske, at de skal kunne forholde sig til den usikkerhed som det medfører at arbejde med vilde problemer på en ikke-bureaukratisk måde, da det dels kan skade deres legitimitet, er udenfor komfortzonen og ikke garanterer de ønskede resultater. Her kan der læres fra innovations- og kompleksitetsteorier, der dels siger: ”Fejl hurtigt, fejl tit og fejl billigt.”, samt siger: ”Når vores styring ikke længere virker, så kalder det på ledelse.”
