Værdien af tillid indgår i næsten alle moderne tilgange til god ledelse. At give medarbejderne en høj grad af selvbestemmelse og råderum i hverdagen kan skabe mere fleksibilitet, større fagligt engagement og i sidste ende bedre løsninger for borgere og patienter.
Men ”tillid” kan også blive et begreb, som alle synes er godt, men mange lægger noget forskelligt i. Væksthus for Ledelse publikation ”Tillid i ledelse – Inspiration til at lede med tillid i hverdagen” sætter spot på ni forhold, som er afgørende for, at du får succes med at opbygge og vedligeholde tillid. I denne artikel bliver særligt fire af de ni temaer foldet ud.
1. Fælles spilleregler og samme spillebane
”Vores kultur er meget tillidsfuld, men den er båret af nogle klare aftaler om, hvordan vi skal være her. 135 mennesker kan ikke lave deres egne regler. Men ofte er det faktisk medarbejderne, der er de første til at bede om en regel for noget, mens jeg trækker i retning af så få regler som muligt. Der skal være plads til at bruge sin sunde fornuft.” Sådan siger en leder i Væksthus for Ledelses publikation ”Tillid i ledelse – Inspiration til at lede med tillid i hverdagen”.
Det gælder om at finde et passende leje for tillid i organisationen, hvor både leder og medarbejdere er trygge ved den tillid og frihed, de er blevet givet.
Tillid er båret af, at du sikrer dig, at I er enige om og løbende drøfter særligt tre områder: Synet på kerneopgaven, værdier i hverdagen og grænser for selvbestemmelse. Hvis disse tre områder er foldet ud og lever i organisationen, kan du som leder tilbyde medarbejderne mere frihed, og medarbejderne vil i højere grad turde tage friheden på sig.
”I starten sagde jeg: ’I må altid ringe, hvis I er i tvivl’, og det ved de stadig, at de kan. Men det sker virkelig sjældent, fordi vi har fået afstemt spilleregler og retningslinjer så grundigt.” Her fortæller lederen, hvordan det er lykkes lederen og medarbejderne sammen at få en fælles forståelse. Lederen har tillid til, at opgaverne udføres tilfredsstillende – selv når hun ikke er der, og medarbejderne er trygge ved at løse opgaverne, da de ved, hvad forventningerne til dem er.
2. Tillid og kontrol er hinandens forudsætninger
At tillid og kontrol er absolutte modsætninger, er en udbredt misforståelse. For den sikkerhed, der ligger i et passende kontrolsystem, kan gøre det mere betryggende for både leder og medarbejdere, når medarbejderne gives større frihed og selvbestemmelse i hverdagen.
”Tillid og kontrol er ikke modsætninger. Selvfølgelig skal vi også måle, så vi kan følge data og få et præcist billede af, hvordan vi bruger vores penge,” siger en leder i publikationen.
Forskning viser, at det afgørende er, at de involverede parter oplever kontrollen som meningsfuld, og at dét ofte afhænger af, om den understøtter hverdagens opgaveløsning.
En leder fortæller: ”Vi har en række forskellige tilsyn, og medarbejderne synes nogle gange, at det er ret besværligt. Men jeg har fået dem med på at tænke, at det også er til gavn for vores og deres egen sikkerhed, at vi spiller konstruktivt med.”
Det er derfor en hårfin balance, og det er heller ikke ens for alle medarbejdere. Du vil ofte være nødt til at gøre forskel – og bruge ledelseskræfter på at vurdere, fastlægge og begrunde, hvor meget tillid du vil vise hvem, og under hvilke omstændigheder.
3. Værdig til andres tillid
”Det er vigtigt, at man som leder udviser en form for ydmyghed over for opgaven. At man tør vise, at man er i tvivl om noget, og at man selv udstråler det, som man gerne vil se hos sine medarbejdere. Man får ikke opbygget gensidig tillid, hvis man ikke også viser noget af sin egen sårbarhed,” siger en leder i publikationen.
Forskning peger på, at der især er tre vigtige forudsætninger for at gøre tillid til en del af det personlige lederskab: Konsistens, så medarbejderne lettere kan forholde sig til, hvad du står for. Robusthed, hvor du tør leve med en højere grad af usikkerhed i hverdagen og ydmyghed, hvor du giver andre plads og mod til at komme frem på banen.
4. Når tilliden bliver brudt
”Jeg kan blive vred og næsten tage det personligt, når tilliden bliver brudt. Men jeg har lært også at tolke det som, at nogle medarbejdere i en periode har brug for mere guidning og fastere rammer,” siger en leder.
Når du som leder vælger at vise tillid og dermed løbe en kalkuleret risiko, vil det nogle gange gå skævt. Det kan fx være, at en medarbejder ikke kunne leve op til den viste tillid og frihed, så I ikke får løst den pågældende opgave på en acceptabel måde.
Det er en vigtig del af din ledelsesopgave at være forberedt på og håndtere såkaldte tillidsbrud. Først og fremmest ved at gøre det klart både for dig selv og i organisationen, at tillidsbrud og fejlskøn er uundgåelige, når man arbejder med tillid i ledelse.
Du er ofte nødt til at reagere på tillidsbrud, da de ellers risikerer at sætte spor i hele organisationen. ”Jeg måtte afskedige en medarbejder, og det øgede de andres tillid til mig. At jeg trådte i karakter og håndterede en vanskelig situation professionelt, skabte respekt om mig som leder,” fortæller en leder.
Tillid må aldrig blive en blankocheck
Du er som leder ansvarlig for, at jeres indsats afspejler de politisk fastsatte mål og respekterer gældende faglige standarder, borgernes retssikkerhed, arbejdsmiljøregler osv. Derfor er du nødt til at dosere tillid og autonomi rigtigt – både i den direkte ledelse og i den måde, du driver din organisation på.
For at kunne gøre det, kan du med fordel stille dig tre spørgsmål:
- Kompetencer: Har medarbejderne de nødvendige kompetencer til at løse opgaverne med den ønskede grad af sikkerhed?
- Intentioner: Er medarbejderne indstillede på at påtage sig et større ansvar for organisationens målsætninger?
- Ressourcer: Har medarbejderne de rammer og ressourcer, der gør det realistisk for dem at leve op til den viste tillid?
For selvom tillid i ledelse er et godt ideal, er mere tillid eller øget autonomi ikke altid den rigtige løsning. Men et rigtig godt sted at starte – eller fortsætte, hvis man allerede er i gang – er at arbejde kontinuerligt med disse ni forhold:
- At gøre formålet klart
- At balancere tillid og kontrol
- At definere fælles spilleregler
- At dele ansvar og indflydelse
- At fremme faglig feedback
- At sikre de nødvendige kompetencer
- At gøre sig værdig til andres tillid
- At håndtere brud på tilliden
- At præge de fælles rammer
Læs mere i publikationen ”Tillid i ledelse – Inspiration til at lede med tillid i hverdagen”.
Væksthus for Ledelse har med publikationen ”Tillid i ledelse” ønsket at give primært førstelinjeledere mulighed for at styrke eftertanke og dialog om tillid i ledelse – og derigennem bidrage til, at flere bliver inspireret til og lykkes med at bruge tillid som et vigtigt ledelsesprincip i deres organisation.
Publikationen bygger dels på forskningsbaseret viden om tillid i ledelse med afsæt i Tina Øllgaard Bentzens forskning, dels på en interviewundersøgelse blandt ledere i kommuner og regioner, der har erfaringer med tillid i praksis.
