Du sidder til et møde og kender alle mødedeltagerne. Der er lige blevet fremlagt et forslag fra Birthe, og så kommer Preben og siger:
”Jeg synes ikke, vi kan sætte gang i det projekt, du lige har foreslået, for vi har alt for mange andre projekter i gang”.
Hvordan du tolker Prebens svar, afhænger af situationen og din relation til Preben. Prøv at mærke efter. Hvis vi forestiller os, at Preben er i slutningen af 50erne, groet fast i gamle vaner og har svært ved at overskue de mange nye tiltag i afdelingen. Han synes, at farten skal sættes ned, og at tingene skal gøres ordentligt. Du vidste allerede inden, han åbnede munden, at det ville være noget i den retning, Preben ville sige. Hele din krop bliver helt træt af at tænke på Preben. Mon ikke vi alle har mødt en Preben?
Men hvad nu, hvis jeg siger, at Preben er 32 år, løber orienteringsløb i weekenden og lige er blevet klubmester. Preben er en igangsætter, og alle vil gerne sidde ved siden af Preben til sociale arrangementer – der er liv og glæde omkring ham. Og ikke nok med det, han løber også med de faglige opgaver og overholder altid deadline. Sådan en Preben har vi også mødt før, ikke?
Kan du mærke, hvordan din reaktion på Prebens udsagn er forskellig alt efter, hvilken Preben vi taler om? Din reaktion på Prebens udsagn er afhængig af din relation og kendskab til Preben.
Hvad lytter du efter?
Prøv nu at tage nogen andre lytteører på, og spørg nysgerrigt ind, uanset om det er Preben 1 eller 2. Du kan fx spørge, hvad han i øvrigt mente om det foreslåede projekt, uagtet om det bliver sat i gang nu eller om et år? Om Preben kan se nogle fordele ved det foreslåede projekt? Om projektet vil forandre noget, som er vigtigt for afdelingen?
Man kunne også spørge Preben, hvornår han tænker, at det vil være et godt tidspunkt at sætte projektet i gang? Og hvilken værdi de forskellige projekter tilfører organisationen. Og om nogle skal sættes i bero? Mange af denne slags nysgerrige spørgsmål vil komme mere naturligt, hvis det er Preben nr 2, vi har foran os. Men hvis vi spørger og lytter til Preben nr 1 på samme måde, vil vi få en indsigt i, hvordan Preben 1 ser verden. Indsigt, som vi måske ikke selv har.
Her er fire råd om, hvad du kan lytte efter i samtaler:
1. Lyt efter centrale nøgleord
Forestil dig, at du på et afdelingsmøde siger: ”Tidsplanen holder ikke for vores projekt, og vi bliver nødt til at rykke vores næste tre milepæle, fordi ambitionerne er høje”. Medarbejderne vil nok begynde at kigge på tidsplanen og på de konkrete milepæle, samt hvordan og hvor langt de kan rykkes. Årsagen er, at det er så nemt at blive forført af det lille ’fordi’. Vi kommer umiddelbart til at godtage og godkende argumentationen omkring de høje ambitioner og dermed acceptere, at deadline skal rykkes.
Men hvordan vil samtalen udspille sig, hvis du stillede spørgsmål til ’ambitionerne’? fx:
- Fortæl, hvilke ambitioner der er?
- Hvad er det, som gør dem til høje ambitioner?
- Hvilke andre mål og ambitioner kunne vi have for projektet?
- Hvordan er borgernes perspektiver på vores ambitioner?
Når du spørger nysgerrigt ind til centrale nøgleord kan det give stof til eftertanke og skabe grobund for nye erkendelser. Du kan fx spørge ind til, hvor de høje ambitioner kommer fra, hvad de dækker over, og hvordan de konkret kommer til udtryk.
2. Lyt efter det, som ikke bliver sagt
Dagen efter Mette Frederiksens åbningstale i Folketinget den 5. oktober, takker Politiken i deres leder for, at Mette Frederiksen ikke talte om flygtninge og indvandrere. At lytte efter, hvad der IKKE bliver sagt, kræver et vågent øre, men det kan give store erkendelser at bringe det frem. Hvordan kan det være, at du ikke nævner noget om it-afdelingens rolle i projektet? Afspejler det samarbejdet i jeres projektgruppe? Hvordan er de faglige kompetencer i gruppen?
3. Lyt efter IKKE
”Vi skal ikke have så høje ambitioner.” Det lille ord ikke, kan være en åbner for, at noget ikke er, som det bør være. For hvad gemmer der sig bagved ordet ikke? Hvad er det for en ide eller forestilling, som ikke bliver indfriet?
Du kan fx spørge: Hvad er passende ambitioner og hvordan vil arbejdet kunne se ud, hvis ambitionerne ikke var så høje?
Læs også: Møder: Taler du for døve ører
4. Lyt efter inspirationen
Vi lytter ofte til andre med autopiloten slået til. Den mest almindelige automatlytning er: enig/uenig. Det vil sige, at vi lytter for at bedømme dét, som den anden siger med det samme – og vi har kun to kasser at proppe udsagnet ned i: enig eller uenig.
Hvis vi i stedet tillader os at lytte efter det, som inspirerer os, kan vi lade tankerne flyve med udgangspunkt i det, som siges. Når du lytter med ”inspirations-øret”, vil du opleve, at din respons kommer til at lyde som et ”JA! og…”, hvilket giver den som taler anerkendelse for det sagte og dermed anerkendelse for at have sået en spændende ny tanke. Og du giver dig selv lov til at blive inspireret, ikke kun af ordene, men også af de associationer, som de sætter i gang.
Hvis du øver dig i at være opmærksom på, hvordan du lytter, når du dine medarbejdere siger deres mening vil du opleve, at Preben måske slet ikke er på tværs, men derimod har nogen gode argumenter for at trække i bremsen indimellem. Og du vil opleve, at det ikke nødvendigvis er de medarbejdere du trives bedst med, der har de bedste løsningsforslag.
Læs også: 2 lytteråd der styrker jeres samarbejde
